隨著網際網路、大資料、人工智慧等新技術的快速發展及廣泛運用，零售行業正經歷著自誕生以來最為巨大一次的變革。阿里、京東這樣傳統的電商巨頭已不滿足於線上市場的發展，憑藉各自在技術、資金、人才、資訊等方面的優勢，或悄無聲息，或大張旗鼓的開始線下零售佈局。

傳統零售業即將面臨的衝擊，可能遠比剛剛過去的電商衝擊來得更為劇烈！

我們來看一個最為直觀的示例。阿里入股新華聯成為第二大股東，“未來聯華超市遍佈全國的3618家門店有望率先開展新零售佈局和改造。改造方向是“以滿足消費者全時段、全客群、多場景的消費需求”。

“聯華超市將很快與天貓超市實現商品通、支付通、會員通、服務通，以後聯華超市的會員與天貓超市會員將實現商品共享、積分共享、服務共享，超市購物不再區分線上線下。”

“以前我們去超市購物的時候全靠經驗或者朋友推薦來購買商品，超市也無法精準獲悉某種商品的銷量，難以控制好庫存和缺貨。這就是因為缺少購物大資料，天貓超市則擁有海量的商品銷售資料。如果將天貓超市不同品類商品在全國給地銷量資料進行精準的挖掘，便可以形成每個城市使用者購物資料的榜單，這份榜單如果掛在聯華超市中便能為進店顧客提供購買指導。同時，也可以幫助超市精準的組織自己的供貨，管理自己的庫存。”

如果這樣的戰略構想能夠很快得以落地，這些企業依託於大資料、網際網路的優勢，將物流、商品、顧客進行有效的整合連線，能夠以更高的效率、更低的成本、為顧客提供更好的體驗，從而在競爭中快速樹立優勢，並且形成遠強於對手的競爭力。

實際上，傳統的零售仍然是以企業為中心，強調商品、價格，真正的著力點主要集在成本方面，賺取進價與售價之間的差額（包括供應商給的返利），效率提升的緊迫性沒有那麼明顯，顧客的地位並沒有企業聲稱的那麼重要！

當然，這一方面是因為大部分中小企業雖然手握大量資料，但並不具備從中分析、瞭解客戶需求的能力。另一方面，傳統零售企業也沒有足夠的動力去進行這方面的投入與創新——因為大家都是按照老方法在做，而且即便如此，也還是能獲得一定程度的回報，不到萬不得已，誰願意投入到這些方面呢！

那麼，面臨已經到來的第四次零售革命或者新零售，傳統零售企業的路在何方呢？

從大方向來看，傳統零售企業有兩條道可走：一、依附於幾大平臺，利用他們的基礎設施持續經營；二、自身發憤圖強，在所在區域、領域深耕！

對於選擇“歸順”平臺的零售企業，不得不面臨一個尷尬的境界：所有銷售資訊、顧客資源都集中在平臺方，企業淪為搬運工、收貨員，可替代性非常強！當然，對於達到一定規模的企業，有一定話語權的另說。

而選擇自主發展的企業，不得不面臨幾大零售企業的小弟們的打壓，稍不注意，可能落得個全軍覆沒！

對於傳統零售企業而言，所剩的時間其實已經不多，急需認真思考未來的策略。

不少對於電商衝擊虛驚一場的傳統零售企業，還沉浸在成功的喜悅當中，而小米、華為這樣的傳統線上企業加緊線下佈局的情形，加深了大家對於當前形勢大好的信念。但須知，這些企業所拓展的線下經營模式，雖然從表現形式來看與傳統零售並沒有太大的變化，關鍵因素仍然是店址、促銷、價格、服務……但真正決定成本、效率、顧客體驗的諸多因素（比如供應鏈管理、顧客需求管理等）早已不同於傳統企業！

無論是馬雲的新零售，還是劉強東的零售第四次革命，都標誌著這兩大電商集團對未來零售的看法及佈局思路。雖然大佬們的言論或多或少是為了爭奪行業話語權，為自己企業發展造勢、背書，而並非是行業真正趨勢！但他們所提出的一些觀點值得行業參與者深思！

零售行業始終處於不斷變革當中，對於不少中小零售企業而言，應當認真對待技術創新對行業未來經營所帶來的影響，並且逐步運用新技術對企業自身的經營管理進行改造，方能在行業變革中存活下來。就目前來看，大部分中小零售企業可以在下列幾方面有所動作。

1.供應鏈管理變革：傳統的零售企業與上游供應商之間的聯絡實際上並不緊密，在供應商選擇、商品選擇、訂貨週期等方面比較粗獷。企業需要藉助資訊化及大資料，建立完善的供應商體系，實現銷售資料共享，基於大資料確定最佳訂貨週期與訂貨量；

2.大資料應用：顧客資料的收集、分析、運用，這其中，最為重要的是資料的運用，透過對顧客消費資料的分析，可以廣泛運用到商品選擇、陳列、促銷等方面。

3.客戶管理：運用新方法、新技術加強客戶購買資訊收集、分析，更好的捕捉、挖掘顧客需求，以及客戶關係的維護！

“零售業的本質萬變不離其宗：成本、效率、體驗”，而傳統零售企業應迴歸零售業的本質，認認真真採取措施降低成本、提高效率、提升顧客體驗，才能在新零售衝擊中立於不敗之地。

不是如何應對的問題，而是必須積極的改進自己的零售門店，必須明白虛擬和現實，線上線下融合是零售的未來路徑。

現在階段中國零售產業正在經歷網際網路資訊化的重構，過程是痛苦的，而我相信結果是美好得。