我也是搞不懂，我一個農民工怎麼就被邀請，回答問題了，關鍵是我還不曉得這個提問的是何方神聖。一時興起，乾脆就說兩句。我個人理解的戰略思維就是我們的存在能更好服務於人提高生活水平促進社會進步。再找到我們能幹並可以幹好的事！或者找到能幹好這些事的人！這是最重要的方面！我假定提問者的前提是已經有一定規模的公司。那麼，決策層要提高。首先，看清我們自身生產生活的切實需求身邊環境（包括人）的需求，再結合我們自身專業這樣來找到發展方向！規劃能力來源於思考問題的全面性。要提高就需要各種調察體驗和科學的分析論證！這樣才能預見和處理問題。至於展略戰術的制定也是這些方法！

題主這裡是2個問題，我們分開回答。

第一個問題，如何提高自己的戰略思維層次及戰略規劃能力？

很多文章將成功的高層管理者描繪成偉大的思想家：他們坐在辦公桌前，為公司繪製宏偉藍圖。但是，成功的高管並不是這樣的工作方式。他們並不會一下就能“栽培”一棵根深葉茂的“決策之樹”，而是從一個小樹枝開始，幫助它茁壯成長。等到它枝繁葉茂後，管理者透過試驗，確定樹幹的承重能力之後，才會離開樹枝，攀上樹幹。

其實，總經理需要面對一系列持續不斷的運營問題。他的組織向他提交一系列解決這些問題的方案。一些方案包含於大量記錄完整的正式報告之中；一些是下屬在上午喝咖啡休息期間產生的靈感，猶如臨時參觀一樣稍縱即逝。

總經理知道，像“這屬於財務問題”或“那是個溝通問題”這種說法的意義不大，因為他覺得沒有必要對他的問題進行歸類。事實上，他不會對一個無法分類的問題感到沮喪。就像加里·斯坦納說的那樣，“他對模稜兩可的容忍度很高”。

高管考慮每一個方案時至少要參照下列三個標準。

整個方案或者（更常見的是）一個方案的某些部分能否將組織推向他預想的目標？

整個方案或者部分方案如何被組織中各個群體和子群體接受？最強烈的反對意見來自哪裡？哪個群體將會提供最強大的支援？哪個群體保持中立？

該方案與執行之中的計劃或已提議的方案之間存在何種聯絡？考慮之中的方案是否有些部分可以加入執行之中的某個計劃？或者能否與組織推行的一攬子計劃中的其他所有或部分方案進行整合？

總而言之，成功的管理者擁有五項重要的技能，具體如下所述。

1. 保持多個資訊渠道的暢通。

人們普遍認為，組織最好設立預警機制，為一個問題提供多種視角。但是，只有極少數的管理者知道如何利用這項技能。

2. 集中處理有限數量的重要問題。

無論管理者在管理其精力和才能方面如何嫻熟，他都不可避免地要承擔大量的瑣碎的義務。要想積極領導一個組織，離不開個人的高度參與，而個人的參與需要投入大量時間參加多項活動，但這些活動對企業戰略的影響力卻又微乎其微。所以，第二項技能也許是五項技能當中最有邏輯性的技能，卻是最難運用的一項技能。

3. 辨別組織內部相對中立的通道。

優秀的組織只能容忍高層提供一定的方向指引，優秀的管理者善於感知自己推行方案的難度。

4. 以開放型目標賦予組織方向感。

請注意，這項技能的評估物件是高層管理者。在基層管理方面，組織要鼓勵管理者記錄他的目標，以確認這些目標是否與企業戰略相符。

5. 在一系列運營問題和決策之中發現機會和聯絡。

優秀的管理者知道，即使這個規劃十分妥當且頗具想象力，工作也才剛剛起步。規劃的實施是一項長期而艱苦的任務，它取決於管理者的技能，而非規劃人員的技能……

第二個問題，如何制定相應的策略和戰術？關於如何制定戰略，西方學界達成過兩波共識。第一波共識於20世紀60年代形成，第二波始於20世紀80年代，它對第一波共識的延續多於挑戰。如今，這兩種共識依然存在，並佔據主導地位。哈佛商學院的肯尼思·安德魯斯是第一波共識最重要的代表人物。安德魯斯的論述中，《企業戰略定義》這篇論文最為知名。該文簡明易懂，並曾被哈佛商學院收錄。這裡，我們引用其原文部分內容來回答。以下，Enjoy:

作為一項邏輯性活動，戰略制定包括2項主要的子活動：

第一，確定企業所處環境中的機會和威脅。在做出戰略選擇前，企業應評價自身的優勢、劣勢以及可用的資源。

第二，評估各種可辨識方案的風險程度。企業應儘可能客觀地評估其利用預期市場需求或應對附帶風險的實際能力或潛在能力。

要為企業確定一項合適的戰略，首先應明確企業所處環境中的各種機會和威脅。這涵蓋三個方面：明確各種戰略備選方案，透過辨識企業能力侷限來縮小方案選擇範圍，並基於可接受的風險等級確定一個或多個經濟戰略。

1. 客觀分析企業環境

戰略制定面向的是未來，因此，參與戰略規劃的高管必須對那些將會對企業前途產生影響的變化有一個清晰的認識。這些環境變化因素包括技術因素，生態環境，經濟因素，行業因素，社會因素，政治因素等方面。

牢記下列五個簡單的問題，以識別不斷變化的機會和風險。

1）企業所處行業具有哪些主要的經濟、技術和自然的基本特徵？

2）預示經濟和技術特徵將要發生變化的明顯趨勢有哪些？

3）行業內和跨行業的競爭具有什麼性質？

4）企業要想在行業競爭中獲得成功需要什麼條件？

5）在該行業內，一家企業基於各種技術、經濟、社會和政治發展動態實施的戰略範圍有多大？

2. 界定企業能力和資源，識別優勢

要想在多個機會中確定一個嘗試性選擇是否正確，先得確定該組織是否有能力成功執行這個選擇。組織的能力是指組織在不利的環境或競爭狀況下實現其既定目標的實際和潛在能力。

企業獲得增長和多元化發展的動力主要源自企業生產和銷售某類產品或提供某種服務的經驗。這些能力也來自：

①對組織內部成員優勢和劣勢的挖掘

②個體能力用於執行共同任務的效果

一個組織的獨特能力不僅在於它能夠做什麼，更在於它擅長做什麼。

幾乎任何一個重要的消費品都具有與其他產品領域相關的功能，而企業則可以利用該功能開發新產品。除了掌握當前產品的用途或功能外，準備實施多元化戰略的組織還應該確認此前獲得成功時用到過哪些技能，這樣做有利於組織的戰略實施。

無論如何，我們的視野不應該侷限於企業發明新產品的能力。只有少數企業可能獲得產品的領導地位，所以值得慶幸的是，可申請專利的新產品並不是通往新商機的唯一快車道。其他渠道包括新的營銷服務、新的經銷方式、質量與價格組合的新思維、創意推銷等。努力尋找或創造一種真正獨具特色的能力，是企業成功或未來發展的關鍵。

譬如，一家水泥製造商能夠比競爭對手更為有效地管理一個卡車車隊，這可能構成它在銷售一個無差異化產品時的主要競爭優勢之一。

3. 匹配機會和能力

在識別各種新的機會之後，備選方案的範圍變得更廣。為了縮小這一範圍，我們應該事先合理確定各項方案，評估各項方案的未來影響力，然後將機會和能力進行匹配。

在思考如何以創新的方式匹配企業獨特能力與外部環境機會時，我們應該意識到，企業的主要資源除了獨特能力之外，還包括資金和人員——技術人員和管理人員。

在經濟發展的高階階段，資金相比技術能力而言似乎不算是問題，技術能力又不如管理能力來得重要。當然，不要以為管理能力在任何情況下都能獲得提升。

作為美國工業多元化程序的特點之一，數百個例項表明，一家在某個領域實力強大的企業，往往缺乏管理另一家需要不同技能的企業。長期贏取豐厚利潤的權利必須透過努力獲得，脫離能力的機會主義只能通往幻境。

企業在制定如何生產和銷售某種產品或服務的決策時，不僅要均衡地評估市場機會和組織能力，還需明確企業的性質和管理層對企業型別的期望。這種指導性概念是綜合衡量管理者的個人價值觀等各種因素的產物。

上面的回答都是講理論的。我給你一些更容易學的路徑。學習四個人的演講文章和報告。

第一個，馬雲，尤其上湖畔大學的演講影片，說的很清楚，上下三板斧，使命願景價值觀；

第二，曾鳴，同樣是阿里巴巴的，湖畔大學教務長，更厲害，幫梳理梳理戰略的人。他的理，術，道，法和終局思維，高屋建瓴，通俗易懂。

第三，傅盛，網際網路思維理解極其深刻的一個人。預測破局和all in之說也很有名。

第四，金一南，國防大學戰略學教授，從軍事角度說戰略，更厲害。

學習研究這四個人的東西，你肯定能明白戰略和戰術是咋回事。

提高戰略思維沒那麼難，每天堅持分析各種公司的發展方向，每天分析的公司假設自己經營這家公司你會怎麼經營，全面系統的分析。另外分析世界上各個國家的發展戰略，把自己想象成戰略制定者，我把這樣的訓練叫做大腦模擬。如果感興趣，你甚至可以在大腦中模擬世界大戰，讓自己在裡面模擬成將軍。如果你有興趣甚至可以模擬出一個銀河系的星系戰略。戰略思維跟專業知識無關，在於思考方式。還有勤于思考的毅力。如果不信，明天在地鐵裡試著模擬如果你是美國總統你會做怎樣決策。只要你樂於模擬，不久後你就會發現樂於其中到無法自拔。前幾年我基本在大腦裡模擬n多公司的戰略制定。

“戰略思維”沒有那麼玄乎，簡單講就是：在決定怎麼做之前，有戰略思維的人會先想“為什麼要這樣做？”也就是既能低頭拉車，又會抬頭看路。具體該從哪些方面著手讓自己能發展戰略思維呢？咱們展開學學。

1.就是學會“老闆思維”，像老闆一樣去思考問題。

在職場上，戰略思維的最基本體現形式就是“老闆思維”。你需要真正瞭解自己的老闆是怎麼工作的？他們的挑戰和痛點是什麼？什麼讓他們晚上睡不著覺？他們在討論工作時的高頻詞是什麼？只 有這樣，你才具備老闆思維，你才能想他所想，做他所做。甚至想到連他都沒想到的事兒，這樣的下屬，哪個老闆不珍惜呢？

舉個特別接地氣的例子：

高琳老師遇到一個使用者來諮詢自己的職業發展問題：她說大老闆想要支援她的職業發展，未來希望發展她作為一個區域的負責人，但她考慮到要換城市，工作時長等原因。自己並不是確定要不要去發展，所以很糾結該到底怎麼迴應老闆。

對此，高老師的意見是：“你想多了，還沒出發就擔心自己成浮雲。”

你還真以為老闆是已經有一個區域負責人的職位空缺在等著你嗎？其實，他想看到的不過是你的承諾度，至於你是不是能做到、什麼時候能做到，那是另外一個問題。他就想知道，這人是不是我值得花時間去投資的？

2.咱們可以用來自我對照一下：當你想問題的時候習慣於只想一步，那就是缺乏戰略思維。

而當你在做決策的時候，能多加一個思考的維度進去，從更⻓、更深、更高的維度來看問題。每次都能推演一下，你現在的決策引發的下一步、再下一步的結果，你就知道要如何取捨了。比如，下次再做自己的部門工作總結的時候，多考慮一下相關配合部門，甚至是關係不太好的部門的感受，想想怎麼說能更好地調動這些部門一起合作，那看在老闆眼裡，你就開始有一點戰略思維了。

3.你得深刻理解公司級的目標

一般來說，我們當下屬的，總覺得自己理解了，但是為什麼老闆總說我們沒理解呢？

這是因為目標有顯性的和隱性的，顯性目標會寫在紙上、老闆們也會不斷強調，比如增長數字、市場地位、公司願景等，好理解。而隱性目標往往是分散在各個部門裡，你是要通過去了解各部門的目標，才能整合出來的。只有把目標體系梳理清楚，才能用“老闆思維”去看問題，有的放矢地開展自己的工作。

比如，誰都想要獲得老闆的信任，升職加薪。但站在老闆的⻆度，一個人真的知道老闆是怎麼看自己的嗎？在這家公司裡、在這個發展階段，優先升職加薪的標準是什麼？真的搞清楚了自己的發力點嗎？

我插句嘴，在剛剛過去的上半年績效考評中，我給一位同事打了低分。事後我找他交流的時候，我跟他是這麼說的：上半年你非常努力、敬業，自己的事做得很好、部門指標也沒啥問題，但我還是給你打了低分，希望你能瞭解原因。

原因是你已經不是一個專案級的管理者了，而是成為一個業務部門的管理者，那麼，我必須要看到你為這個部門帶來了增量價值，帶著這個部門給公司創造增量價值，而不是隻在存量上最佳化。無論是工作方式上、業務形態上、人才吸引上，還是收入規模上，只要任何一個方面有增量，都算數。只要我沒看到你創造的增量，我就認為你沒有勝任。

你看，這就是站在不同的維度，對於同一個崗位的不同標準。只有將這個標準統一，並且按照更高標準做事，你才有可能讓你的上級認為有“戰略思維”。

4.原則知道了，那具體怎麼做才能把老闆的想法挖掘出來呢？

錦囊的第四條，就是要趁老闆相對空閒的時間，直接與老闆溝通、交流、請教。多問好問題，用問題推動結果。提前想好問題和節奏，比如問部門目標怎麼最佳化，問自己的工作方向是否正確，問自己該多學點什麼。

5.當然，和老闆交流要抓住時機，別非得等個專門的時間不可。比如可以在等電梯時、出差路上、一起吃飯時，或者參加團建的時候，都能聊聊。有時候，捅破窗戶紙，就是幾句話的事兒。

6.在小公司裡最好的方式就是和決策者直接交流。那如果自己是在特別大的組織裡工作，夠不著大領導怎麼辦？錦囊的第六條，就是專門講給大公司的人聽的。這需要你做些案頭研究工作。

要注意觀察領導的行動，動態跟蹤變化，間接獲取老闆的目標。要留心觀察，比如認真閱讀公司下發的檔案材料、研究下領導最近的發言中出現了什麼新觀點，最近他舉例子的時候是不是總在提某個對標公司。再有，他最近老跑去哪個部門或者市場做調研，有機會的話聽聽老闆是怎麼向他的老闆彙報工作重點和目標規劃的，聽聽大老闆的反饋。留心這些工作，都能讓你對全域性有個大的認識。

7.高老師交付的第七個方式，我自己也很常用，就是日常自己多練習換位思考，而且是真的在頭腦中演練這個換位的過程。比如，公司開會的時候，在老闆還沒表態之前，你可以假設自己是老闆，從老闆的⻆度看，想想該怎麼決策、怎麼反饋、設立什麼樣的目標才合理。然後，等老闆真的發言了，你就可以和你自己頭腦中的想法來印證一下，看看哪些一致、哪些不一致。正確率其實不重要，重要的是你如果經常這麼練習，你會越來越有全域性意識，正確率也會越來越高。

而且，這個練習還有個很好的附加價值，就是隨著時間的推移，你會更加自信，更敢於在會議上發表自己的見解。

8.你可以試著從第三方視⻆看待公司面臨的挑戰和機遇。讀書的時候多研究梳理一下產業發展史，工作的時候積極地去與行業專家建立個人關係，參加行業會議時多與同行聊天，多聽聽不同領域的專家對這個行業發展趨勢的看法。如果你還能把這些資訊帶回公司，找機會和老闆聊聊，再聽聽他的反饋，那你就更容易打通思考了。

培養自己的戰略思維，是職場上關鍵的一次能力躍升。這些向上思考、挖掘上級想法的錦囊，不是讓你成為一個心機很深的人，而是提醒你做個有心人。只有熟悉遊戲規則，才能成為制定規則的那個人。

我自己，有一個特別老土的人生準則，就是幹什麼，咱得像什麼。什麼意思呢？就是你幹什麼，其實一開始都是不會幹的。那怎麼辦？就按照會幹的人那樣去幹啊。也許你不知道那些會幹的人為什麼那麼幹，沒關係，照葫蘆畫瓢地學啊，亦步亦趨地抄啊。幹著幹著就像了，像著像著就會了。結合今天的話題，你現在還不是領導，但如果你心裡不斷地模仿領導的思維方式，你遲早也就當上了領導，至少，你也就有了戰略思維啊。