有這麼一個部門主管，準備了開始一個專案，前期工作準備的轟轟烈烈，但該主管並沒有任命一個專案經理，也不關注專案中什麼里程碑，只是靠一個秘書將自己的思路變為現實。
第一週：專案前期的工作重點是趕緊把人找齊然後開始幹活，秘書在主管的指導下，到處要人，確認人員到位時間；
第二週：人員到位後，開展培訓工作，讓所有人員瞭解跟這個專案相關的重點內容，聯絡老師、確認課程、定會議室並組織培訓等；
第三週：培訓完成，主管根據自己的思路，一會兒安排人做這個事情，一會兒又安排人做一下那個，所有人員對所做的工作很迷惑，不知道這些工作跟當前的專案到底有什麼關係；
第六週：隨著專案的發展，主管也慢慢覺得專案有些不可控制，就讓秘書把專案管理起來，秘書不知道專案的里程碑和主要內容，也不知道哪些環節是監控點、什麼時候要輸出什麼，就去問主管，主管答覆你把我安排下去的工作監控好就可以了；
第九周：秘書監控了一段時間，發現主管根本不關注這些工作的輸出，終於有一天，秘書被主管叫到辦公室，大聲的訓斥：你到底是怎麼管理這個專案的？秘書一臉茫然。
回覆列表
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1 # PMO
原因分析：
但從專案管理的角度看，該主管一開始將自己定位成為專案經理，將想的前期準備、專案中的工作分解WBS等工作都承擔了下來。
然而，隨著專案的開展，該主管突然發現自己並沒有很好的將專案管理起來，導致專案工作失控，就趕緊臨時確定了一位專案經理，而該專案經理就是他的秘書。
秘書畢竟不是專案經理，沒有專案管理的整體概念，只是按照要求將蓋主管安排的工作監控起來，而蓋主管其實關注的並不是這些工作的輸出。
其實該主管心裡想著該專案應該能在某個階段有某個輸出，但又不知道如何合理的安排工作才能產生這些輸出，所以就將專案不成功的責任定給了所謂的專案經理-秘書。
改進措施：
1、儘快確認一個合適的專案經理來管理這個專案；
2、該主管要將對該專案的期望明確地傳達給專案經理，這樣專案經理才可以合理安排專案進度（里程碑），並透過專案管理中的工作分解結構WBS、網路圖和關鍵路徑PDM、資源平衡、資源最佳化等一系列專案管理方法和技術的使用，儘早的制定出專案的任務組成，併合理安排各項任務的先後順序，有效安排資源的使用，特別是專案中的關鍵資源和重點資源，從而保障專案的順利實施，並有效降低專案成本；
3、有了專案經理，該主管就不用擔心專案不可控了，但需要透過與專案經理共同明確專案範圍，並由專案經理有效控制專案範圍，透過專案計劃、執行狀況的檢查以及PDCA工作環的應用，增強專案的可控性；
4、該主管可以透過專案經理的定期彙報，掌握專案進度以及專案所遇到的不可控因素，從更高層面幫助專案經理解決專案運作中遇到的實際困難。