管理者在選用人才時需要考慮的因素很多，但歸根結底關鍵無非是兩點。一是“人崗匹配”，就是選用的人才其能力模型足以勝任某一工作崗位，二是“品學兼優”，在保證選用人才能力足夠的同時，更需要確保選用的人才有足夠好的人品，因為一個人的人品如果不好，給他的權利越大越容易給公司造成不可估量的損失。

具體則需要管理者在日常工作中不斷觀察，可以透過分配不同的任務來選用人才。

【選擇人才的5個標準】得人心者得天下，得人才之心者更得天下！ 那今天我們來分享一個話題，如何得人才？如何才能在眾人當中選拔出人才來呢？那選拔人才的標準是什麼呢？

那今天我來給大家分享一個，首先前提選拔人才的前提是那這個人的人品靠得住、人格健全、心理健康。那也就是說要想成為人才，首先要成為人，成為人就是你的人品要靠得住，你不能三天打魚兩天曬網，不能阿諛奉承，不能背後天天想著算計別人，不能天天想著去傷害別人，不能陰險狡詐，也就是說你至少要找一個人品靠譜的，我們先不說品德多麼高尚，我們先至少要找一個能夠說到做到，能夠為自己承諾負責任，能夠愛惜自己的個人名聲，找一個人品靠譜的、心理健康的、人格健全的人。

那麼在我過往創業的過程當中，我也接觸過一些同事來到我們公司，其實他因為過往在原生家庭裡的一些家暴呀，一些親子中斷啊，一些在上學期間裡收到了學校的暴力啊等因素造成了心理不健康，那如果有心理不健康心理疾病，那如果這些問題不療愈的話，它很難在重要的工作崗位上能做出突出的表現。

那麼達到這個前提之後呢，我們就看幾個標準了。

第1個標準：忠誠度。

那您會找忠誠的人呢？還是真誠的人呢？：肯定要找忠誠的人。那您要找忠誠的人呢，還是要找能力強的人呢？肯定要找忠誠的人。因為沒有平臺個人微不足道，沒有忠誠能力一文不是，如果一個人沒有忠誠，他的能力再強都跟我們沒關係。你記住能撐著企業往前走的不是能力最強的人，而是最忠心耿耿的人。那你也記住，能把公司幹倒的人往往都是有能力的人，沒有能力的人是沒有能力把公司幹倒的，把公司幹倒也是需要能力的。

第2個標準：意願度

如果我們說的第一點忠誠度是人才，對於這個平臺的態度，對於老大的態度，對於這個家公司的態度，那麼意願度指的是這個人對這個專案的態度，對於這個崗位的態度。

因為你最喜歡最熱、最樂此不疲的事情就是你意願度最高的事情，只有當你意願度高的時候，你和這個崗位有緣，你和這個專案有緣，你和這個環節是有緣的，那你對這個事情是樂此不疲的，是超強的意願度超強的一項的，這個時候你的潛能是無限的，你的靈感是無限的，你的創造力是無限的，這個時候不需要紀律去約束你做事，你都會自動自發自主自覺的做事，因為你心在這。

第3個標準：能力匹配程度。

你發現有的人態度特別好，人品特別棒，然後呢意願度也挺高，但是能力實在太弱了，這個時候你會有一種什麼感覺？心有餘而力不足，所以他能力不夠，你說這樣的人吧，你打他，你下不去手，你罵他，你張不開口，但是真的是太特別老實，特別能認任勞任怨，但就是幹不好，越幹越糟糕。那我們還要找能力匹配的，如果能力不匹配，那未來我們去培養他的成本也是蠻高的，所以我們要找和平臺和團隊和這個專案和這個角色本身能力就相對比較匹配的人，那就算差點也是大差不差，不能查出好幾個量級去，那是完全屬於拔高使用人才，過於拔高使用人才，對人才是傷害，對專案和事業和角色都是傷害。

第4個標準：可塑造性。

那舉個例子，兩個人，那對於這個崗位呢忠誠度都有意願度都有能力都匹配，你選誰呢？可能我們會往往選擇那個比較年輕的，可能我們往往選擇那個比較靈活的，可能往往選擇那個性格比較有彈性的，我們會往往選擇那個上升空間比較大的。

管理型人才一定是找年輕的人培養，因為她的可塑性很強，因為我們做任何一個事業和專案，我們肯定是希望這個專案這個事業在不斷的發展。

那如果事業專案在不斷髮展，人沒跟上，人的可塑性太弱了，那麼這個人的可塑性弱，就會成為這個事情發展的一個後腿，一個累贅。所以我們要找到一個人，他的可塑性足夠強，足夠讓他能夠跟隨著專案去成長，甚至讓這個人的成長去領先於專案的發展，而不是讓這個人的成長太慢，拖了專案的後腿。所以這叫可塑性要足夠強。

第5個標準：注重系統的平衡性。

這個人方方面面都合適，但是他就是進來之後和團隊不和，你說怎麼地，你不能因為這個人廢了整個團隊吧，那這個人他方方面能都挺強，但是他要的薪資比你老闆的薪資都要高得多，那比其他同崗位的人的薪水要高出10倍的，那你也不能要他，因為你要注重整個系統的平衡，因為個人是為團隊服務的，團隊是為平臺服務，平臺是為系統服務的。

最後我想說：我們找到這個人，其實他方方面面的都比較匹配，那他還要具備一個條件，就是他和他的平級的人要合得來，他和他的上級要和的來，他和整個企業的文化味道，感覺調性要能和的來和這個系統是匹配的。