績效考核後總要安排“年終談話”這齣戲，管理者要如何唱才能把它做成一出餘音繞樑、回味無窮的好戲，而不是應付人力資源部的樣板戲呢?
管理者最務實，所謂“好戲”必是有效的。所謂有效，對於管理者，應該是促使員工產生有助於提高團隊戰鬥力的行為，讓員工安心、盡心的履行崗位職責。
直接的卻未必是最有效的。切莫上來就談“你要好好幹”!好演員的移情能力都是一流的，管理者在此的角色不是下命令放指標或者追責指正，而是在新年前與員工一起展望，協助員工在來年做個更高效的人!
角色搞清楚了，後面的戲一步步具體怎麼唱呢?
第一步：激發期待。引導員工思考2年後他最期待的生活是什麼樣的情景。
工作是生活的一部分，對生活的要求與期待必然會影響到他工作的狀態。從“期待的生活”入手，使得管理者有機會在更大的一個圖景下觀察理解下屬的需求與行為動機。
可以用這樣的問題來引導他思考：
你希望2年以後的生活狀態是什麼樣子?如果用形容詞來形容，是哪三個詞?
2年後你會承擔哪些角色?你希望自己在這個角色上表現如何?比如說作為兒女，你希望自己2年後能為父母做點兒什麼?
過程中員工可能會展現一些不合理信念，比如在較短時間內被提拔到管理崗位上，管理者可以及時校正他的座標體系。
第二步：具象化。引導員工把他的期待具體化、可衡量化。
第一步是一個開啟的過程，引導他展開一幅圖畫，從第二部開始是基於這個圖畫做“收”的動作，向著推匯出具體行為的方向走。
可以用於引導的問題是：
如何衡量你的期待實現了?有哪些更具體的體現呢?
為了達到這樣的期待，你要自己定一個或者多個什麼樣的目標呢?
第三步：定目標。引導他思考為了目標達成，他在未來1年要做些什麼事情促成期待中的結果。
到這一步就可以相對聚焦在工作上。
工作與其他的各個目標是否有關聯關係?如果達成工作目標或者在工作上採取一些行動，是否能促成其他目標協同實現呢?
圍繞工作，要做些什麼事情可以促成目標達成呢?
第三步是承上啟下的一步，是基於他的需求設定工作方面下一年的目標。在這個環節，可以結合員工的考核結果做些反饋，如果他沒有意識到限制自身發展的問題，管理者就要基於考核結果引導員工意識到這些問題，並把這些問題的提升完善列入到下一年要做的事情中。這是一個把管理者的需求轉化為員工目標的機會，基於前半部分的溝通，管理者有機會發現組織目標與個人目標的結合點、促進點。
第四步：定指標。引導員工思考如何衡量自己達成了第三步中列明的目標。
每個人都需要反饋，無論是對結果的肯定還是改進的意見，這是下一輪行動的起點。長期得不到反饋會讓一個人失去繼續做這件事的動力。定指標就是為了給自己建立反饋，基於這個輸出確定下一步的輸入。
這個指標對於員工本人必須可以明確衡量的。比如提高英語交流能力，“背誦完成新概念2的全部文章”是指標，而“英語交流能力達到中等水平”不是指標。
第五步：行動。引導員工明確下一步的具體行動計劃，儘可能的細緻量化。
為了達成第四步的指標，你會如何開始第一步呢?何時?何地?
如果這個第一步或某個動作對於管理者很重要，可以增加“我承諾”環節。操作方式是把動作的時間、地點、行為方式、頻率等詳細資訊寫在一張A4白紙上，稱作承諾書，由員工本人簽字。注意，這個承諾不是對管理者的承諾，而是員工為了達成自己的目標，對自己的承諾，管理者只是一個見證人。始終要讓員工體認到這一系列是他自己的目標和要求。
然後你會採取哪些行動?
做完這些動作就可以達成你自己制訂的指標了嗎?
一定要有如上這樣確認的問題，提醒員工檢查是否有遺漏，是否目標定得過高，是否投入不足等等。
儘可能的把行動計劃細緻量化，甚至到每月、每週。
為了完成這個目標，你每個月要花費多少時間在這個事情上?
第六步：回顧。引導員工盤整自己的時間精力等資源是否充足。
如果員工的時間、精力不足以完成所有目標，引導他做刪減，以形成最後的行動計劃。可執行的計劃才有意義。
第七步：出計劃。請員工在談話結束後整理完成自己的來年計劃。
這是此次談話的成果，整理後的文件將成為員工自己跟蹤檢查的一個依據。建議橫軸是時間，至少細緻到月份，縱軸是指標，橫縱軸的交叉結點是每一個行動。
如上的員工談話交流深入、員工認同感高、管理者能更深入的掌握下屬的情況，但相對耗時，大約需要1到2個小時，比較適合於管理者有意培養的下屬。
小的時候我家附近有個高高大大的水塔，冬天時流出來的水經常結成厚實的冰溜子。水塔能向外噴水，是因為它有內在的水壓來激發，而不是因為我們希望它流水，也不是因為打開了龍頭。
管理者想讓員工產生一些行為的前提是激發員工自己心中的期待。
績效考核後總要安排“年終談話”這齣戲，管理者要如何唱才能把它做成一出餘音繞樑、回味無窮的好戲，而不是應付人力資源部的樣板戲呢?
管理者最務實，所謂“好戲”必是有效的。所謂有效，對於管理者，應該是促使員工產生有助於提高團隊戰鬥力的行為，讓員工安心、盡心的履行崗位職責。
直接的卻未必是最有效的。切莫上來就談“你要好好幹”!好演員的移情能力都是一流的，管理者在此的角色不是下命令放指標或者追責指正，而是在新年前與員工一起展望，協助員工在來年做個更高效的人!
角色搞清楚了，後面的戲一步步具體怎麼唱呢?
第一步：激發期待。引導員工思考2年後他最期待的生活是什麼樣的情景。
工作是生活的一部分，對生活的要求與期待必然會影響到他工作的狀態。從“期待的生活”入手，使得管理者有機會在更大的一個圖景下觀察理解下屬的需求與行為動機。
可以用這樣的問題來引導他思考：
你希望2年以後的生活狀態是什麼樣子?如果用形容詞來形容，是哪三個詞?
2年後你會承擔哪些角色?你希望自己在這個角色上表現如何?比如說作為兒女，你希望自己2年後能為父母做點兒什麼?
過程中員工可能會展現一些不合理信念，比如在較短時間內被提拔到管理崗位上，管理者可以及時校正他的座標體系。
第二步：具象化。引導員工把他的期待具體化、可衡量化。
第一步是一個開啟的過程，引導他展開一幅圖畫，從第二部開始是基於這個圖畫做“收”的動作，向著推匯出具體行為的方向走。
可以用於引導的問題是：
如何衡量你的期待實現了?有哪些更具體的體現呢?
為了達到這樣的期待，你要自己定一個或者多個什麼樣的目標呢?
第三步：定目標。引導他思考為了目標達成，他在未來1年要做些什麼事情促成期待中的結果。
到這一步就可以相對聚焦在工作上。
工作與其他的各個目標是否有關聯關係?如果達成工作目標或者在工作上採取一些行動，是否能促成其他目標協同實現呢?
圍繞工作，要做些什麼事情可以促成目標達成呢?
第三步是承上啟下的一步，是基於他的需求設定工作方面下一年的目標。在這個環節，可以結合員工的考核結果做些反饋，如果他沒有意識到限制自身發展的問題，管理者就要基於考核結果引導員工意識到這些問題，並把這些問題的提升完善列入到下一年要做的事情中。這是一個把管理者的需求轉化為員工目標的機會，基於前半部分的溝通，管理者有機會發現組織目標與個人目標的結合點、促進點。
第四步：定指標。引導員工思考如何衡量自己達成了第三步中列明的目標。
每個人都需要反饋，無論是對結果的肯定還是改進的意見，這是下一輪行動的起點。長期得不到反饋會讓一個人失去繼續做這件事的動力。定指標就是為了給自己建立反饋，基於這個輸出確定下一步的輸入。
這個指標對於員工本人必須可以明確衡量的。比如提高英語交流能力，“背誦完成新概念2的全部文章”是指標，而“英語交流能力達到中等水平”不是指標。
第五步：行動。引導員工明確下一步的具體行動計劃，儘可能的細緻量化。
為了達成第四步的指標，你會如何開始第一步呢?何時?何地?
如果這個第一步或某個動作對於管理者很重要，可以增加“我承諾”環節。操作方式是把動作的時間、地點、行為方式、頻率等詳細資訊寫在一張A4白紙上，稱作承諾書，由員工本人簽字。注意，這個承諾不是對管理者的承諾，而是員工為了達成自己的目標，對自己的承諾，管理者只是一個見證人。始終要讓員工體認到這一系列是他自己的目標和要求。
然後你會採取哪些行動?
做完這些動作就可以達成你自己制訂的指標了嗎?
一定要有如上這樣確認的問題，提醒員工檢查是否有遺漏，是否目標定得過高，是否投入不足等等。
儘可能的把行動計劃細緻量化，甚至到每月、每週。
為了完成這個目標，你每個月要花費多少時間在這個事情上?
第六步：回顧。引導員工盤整自己的時間精力等資源是否充足。
如果員工的時間、精力不足以完成所有目標，引導他做刪減，以形成最後的行動計劃。可執行的計劃才有意義。
第七步：出計劃。請員工在談話結束後整理完成自己的來年計劃。
這是此次談話的成果，整理後的文件將成為員工自己跟蹤檢查的一個依據。建議橫軸是時間，至少細緻到月份，縱軸是指標，橫縱軸的交叉結點是每一個行動。
如上的員工談話交流深入、員工認同感高、管理者能更深入的掌握下屬的情況，但相對耗時，大約需要1到2個小時，比較適合於管理者有意培養的下屬。
小的時候我家附近有個高高大大的水塔，冬天時流出來的水經常結成厚實的冰溜子。水塔能向外噴水，是因為它有內在的水壓來激發，而不是因為我們希望它流水，也不是因為打開了龍頭。
管理者想讓員工產生一些行為的前提是激發員工自己心中的期待。