相信很多HR小夥伴經常會被領導問道"小同志啊，你覺得咱們集團現在人力資源管理現狀如何，存在哪些問題，又應該如何改進呢"。（小象也不例外。。。淚目）多麼有挑戰性的問題啊！！！相信每個小夥伴都想給出一個又高大上又接地氣又專業的回答。可是究竟該怎麼回答，又能體現我們的專業性又能讓領導重視捏？

作為一枚愛學習的小盆友，小象認真回顧了書本中的理論知識，又向各路知乎大神請教，總結了一套比較實用的分析方法，分享給大家呦。在此非常感謝各路回答我問題的各位英雄們，抱拳！！！

********重點、重點、還是重點********

“當前單位人力資源現狀如何，存在哪些問題，應該如何改進”分析框架

我們的目標是：引起領導大人滴重視！！重視就是要抓到痛點（主要問題），找到阻礙企業提升收入和生產效率的關鍵問題（人才管理方面），那麼我們切記分析的時候不要就HR分析HR，應該充分結合業務情況進行，這樣才有說服力哦！

首先，找問題

軟實力：人的思想問題？（願不願意做？人心問題） 人的能力問題？（會不會做？知識、技能水平問題）

配套論證：可以對人員基礎資料做一些初步的統計分析。但不要盲信資料，要懂得看到資料背後隱藏的事實，以及根本無法量化的現實。

硬實力：人的管控問題？（流程、制度、組織架構、人力配置規則、IT等硬體有沒有什麼問題？）

其次，問題分析：

瞭解外部同行業優秀實踐（對標優秀企業）

瞭解內部問題（訪談、調研，多和單位同事聊一聊）

總結問題（大夥最擅長的SWOT分析法）

最後，Duang Duang Duang提出策略：

Tips：分析只是過程，解決問題才是目的。最最重要的是建立在事實基礎上的建議啊。小夥伴一定要牢記，企業中最關鍵的是對策建議啊。。。

從問題出發，千萬別上來就是招聘體系、培訓體系、績效體系如何改進，應該充分結合業務情況進行。

大部分問題的解決辦法是策略組合，比如解決人員激勵問題，可能就會涉及績效考核（收入、利潤等）、物質獎勵（從KPI到薪酬）、精神激勵策略、管理者的領導水平等多個方面。

學習完了，神清氣爽有木有啊小夥伴們，O(∩_∩)O哈哈哈~

做好如上分析呢，相信各位小夥伴對本單位的情況也會有比較深刻的瞭解，對自己的工作也會有一個宏觀上的認識和把控哦，相信大家還會有更好的分析方法和對本企業的認識方法，可以給小象留言一起探討哦，一起學習一起進步哈！！！

人力資源工作是圍繞選育用留這四個迴圈邏輯來的，並且是環環相扣。首先你得對本部門目前團隊成員在這四個方向做一個盤點，發現其中的是否存在急需解決的？有待提升的？或是很優秀的？找出這些點然後再進一步分析裡面的原因，找出解決方案或是成功經驗。整體規劃的方向其實就出來了

1、要做部門的人力資源規劃，首先要根據公司戰略、發展目標。

2、部門人力資源數量需求分析：結合部門業務發展需要，部門人才流失率，分析未來本部門的人才數量需求。

3、部門人力資源質量需求分析：對內部進行人力資源盤點、測評，找出部門各崗位人員勝任力的薄弱項

4、部門績效分析：結合公司對部門的考核，分析部門績效薄弱點及短板

5、將上述數量、質量及績效等分析進行綜合，制定人力資源供給措施，哪些需要外部招聘，什麼時間招聘；哪些需要內部提升是培訓還是透過哪些方式，哪些是激勵不到位，需要制定怎麼樣的激勵策略等，分模板、分步驟制定計劃；形成部門的人力資源規劃。

編制人力資源規劃，是人力資源管理者必備的一項技能。

而戰略性人力資源規劃，則是一項更為高階、難度更大，同時也更有價值的技能，是每一個想要晉升為人力資源總監、首席人力資源官、人力資源Quattroporte等高階管理職位的HR必須掌握的技能。

戰略性人力資源規劃，是為了實現企業的戰略目標，從企業戰略目標出發分解而確定的人力資源的戰略，並以此進行人力資源規劃。

因此，人力資源戰略的選擇，首先必須匹配企業戰略。根據阿姆斯特朗（Armstrong,2006）的觀點，將企業競爭戰略分為：創新、質量、成本領先等，

並將人力資源戰略分為資源化、人力資源開發、薪酬三個子戰略，不同的競爭戰略匹配不同的人力資源戰略，如下表所示：

在明確了企業的人力資源戰略後，我們需要根據人力資源戰略，結合企業的實際情況，進行人力資源規劃。

人力資源規劃是一個制定人力資源管理行動方針的過程，必須回答以下四個基本問題：

1.我們所處的環境怎樣？2.我們的目標是什麼？3.我們怎樣才能實現目標？4.我們做得如何？

人力資源規劃的最終目的是透過人員管理獲得和保持企業競爭優勢的機會。

一般可以分為四個階段：

第一階段：調查分析包括企業內外部環境分析、員工檔案分析、人力資源利用情況、外部人力資源環境、人員流動等。第二階段：供給和需求預測

這是人力資源規劃中較具技術性的部分。

包括對企業內部、外部的人力資源供給和需求分析。

一般採用零基預測法、德爾菲法、迴歸分析法、比率分析法等。

第三階段：規劃的制定和實施

完整的人力資源規劃方案一般包括工作分析、工作評價、職業生涯分析、招聘規劃、培訓規劃、績效考核規劃、人力資源流動規劃、人力資源報酬規劃。

各項規劃內容一般包括的具體的指標和目標值。

在制定具體的人力規劃方案過程中，經常會用到三個工具：戰略地圖、人力資源計分卡、數字儀表盤（或者說人力資源儀表盤）。

其中，戰略地圖清晰直觀的呈現了人力資源規劃與企業戰略的邏輯、因果關係，而人力資源計分卡則是上接戰略，下接資料。

數字儀表盤則直觀的體現了人力資源管理的價值，像財務報表一樣讓CEO看到了人力資源創造了多少價值。

第四階段：規劃的評估和反饋

定期的評估和反饋，有利於確保所有的方案都能夠在既定的時間內執行到位，並且檢視方案執行的初期成效與預測的情況是否一致。

一般可以採用由各項指標的目標值所構成的“人力資源管理儀表盤”來進行檢測。

當然，戰略性人力資源規劃一項系統工程，涉及面廣，每個方面的規劃，都應該圍繞企業戰略和人力資源戰略來進行設計，以上僅僅是一個思路框架。

人力資源規劃在網上有很多範本，走捷徑的話可以去網上找一些適合你公司的模板，但人力資源管理部門是一個特殊的部門，看似是部門的規劃，實則是企業人力資源管理的規劃，要完全與企業發展相融合，就得多用心，從戰略的角度提出幾點建議：

一是要充分研究理解企業的發展戰略，讓部門的規劃服務於企業的發展戰略，在此基礎上，多與公司的主要領導溝通，制定人力資源管理目標。

二是要充分與各職能部門負責人溝通，瞭解人力資源需求，制定切實可行的人才引進、員工培訓、薪酬待遇、績效考核、人才隊伍建設等方面的規劃和措施，在徵得主管領導的意見後納入部門人力資源規劃的內容。

三是要廣泛徵求意見。規劃制定好後，要徵求公司主要領導、職能部門和基層單位的意見，修訂好後再組織實施。

畢業前，找工作單位進行實習，為畢業工作做鋪墊

畢業後，進公司做人事助理，1年經驗後考人力資源管理師三級

做1到2年助理後，可以晉升為，人事專員，專攻人力資源某一模組，

3-4年工作經驗後，可以晉升為人力資源專項的主管或者經理，同時四年經驗時考取人力資源管理師二級

5年經驗可以晉升為人力資源部經理或者總監，同時考人力資源管理師一級

5年後可以考慮去大公司再做幾年，或者做職業經理人

萬丈高樓平地起，努力吧

老闆和員工是兩個完全不同的“生物體”，一個來自火星，一個來自地球，而我們HR就是他們的調和者。

老闆希望員工多幹活少拿錢，員工希望少幹活多拿錢；

老闆希望以最少的錢招最好的人，員工希望錢多事少離家近；

他們二人不可調和的需求，可為難了一批HR從業者。

張玲，剛跳槽到新東家任職HRM，全面負責人力資源工作。

入職後，她首先做的就是摸清公司的人員結構和招聘需求。

在和各負責人一輪訪談下來後，她發現了一個問題，很多部門都在抱怨現有的人員編制已滿足不了業務發展，人員不足影響了本部門的運轉。

一邊是是公司每個月的高績效目標，一邊是人力資源不給招新人補充。

據張玲瞭解，公司的業績和利潤是越來越好的，但為什麼前人事經理要卡著人力成本不給招聘呢？

原來啊，這家公司的CEO在外面上了財務經營的管理課程，從財務角度出發制定了公司的招聘策略，招人，寧可少招不能多招。

多招1個，就是企業多增加了成本，減少了利潤。

張玲哭笑不得，這種方法在當下是減少了人員成本，但不做人員儲備、不做後備培養，會制約公司未來的發展步伐啊！

張玲公司的問題，我們再引申一下。

一個企業，是人員冗餘的風險大還是人員不足的風險大？

在企業中，很難真正實現人員供需平衡的理想狀態，我們總是在冗餘和不足的狀態中徘徊。

人員的供給大於需求，即為人員冗餘，當人員供給小於需求時，即為人員不足。

人員冗餘會直接造成企業的人力成本增加，降低人員工作效率，也容易造成工作氛圍懶散。

人員不足會制約著公司的經營發展和戰略實現。

對於兩者風險，孰輕孰重？

我們一一來分析。

常規思維

在我們做人力資源規劃時，有一項工作叫人員配置規劃，具體指確定企業合適的人員數量及與之對應的人員結構。

從理想角度出發，我們期望能透過一系列的工具和方法，定出最合適的人員數量，保證供需平衡，不多不少剛剛好。

然而現實卻給理想重重一擊。

一個蘿蔔一個坑，企業有多少崗位配多少人，可有人突然離職了誰頂上去？

業務猛烈爆發了，上哪去找精通業務的人？

公司有新專案，卻因為找不到人黃掉了？

為此，我們總傾向於在人員招聘時，會在剛剛好的基礎上多給一點編制。

打個比方，公司組建一個新媒體部門，按照工作內容許可權劃分後，基本配置為10人。

當我們在實際招聘組建時，招聘的人數可能會為11人或12人。

這多出來的編制即為替補和後備人員，從而保證整個部門的正常執行。

這就是人力資源管理中的冗餘設計原則，在選人、用人、留任過程中要留有充分的餘地，保持一定的彈性，當某一決策發生偏差時，好留有糾偏和重新決策的餘地。

企業層面

從冗餘設計原則來看，我們是否可以認為人員冗餘是正常的，而人員不足才是風險最大的呢？

在這裡，先給大家看一組由獵雲網公佈的2019年裁員資料：

京東裁員約1.2萬人

騰訊裁員約200名管理層員工

網易裁員30%-40%

甲骨文中國裁員約900人

滴滴出行裁員15%

西門子全球裁員2700人

科大訊飛最佳化30%正式員工......

以上只是裁員名單的一角，更有大量不上榜的小企業掙扎在生死線上。

早在去年，就有經濟學家預言2019年是經濟寒冬的一年。

經濟的不景氣，業務的萎縮，很多企業紛紛瘦身過冬。

想要瘦身成功，就必須摒棄臃腫的組織結構，進行組織最佳化和重組。

很多企業在發展過程中，嚴格的遵循著冗餘設計的原則，不懂變通，在往下推的過程中會變形的厲害。

隨著業務的增多，“企業病”也越來越明顯，本來一個人能幹的活安排一個小組，一個小組能處理的事情安排一個部門，甚至出現一個部門3個員工4個領導的滑稽局面。

工作忙不開，招人；

有新的工作任務，招人；

有人要離職了，招人;

打著分工明確的旗號把組織填充的臃腫不堪。

企業裁員，在某一方面表明部分人員是存在冗餘的，這種冗餘牽制了公司的發展，不得不進行清理。

比如說，光指揮不幹活的中高層，對公司核心業務無關的員工。

人員層面

只要有人的地方，就有江湖。

不管是規模上萬人的大公司，還是團隊十幾人的小公司。

江湖中，三教九流，有高手就有庸才，有派系就有鬥爭，有勝利者就有失敗者，為名利，為權勢，為榮譽，為個人推崇的目標，為組織的至高利益，而這些也紮根於我們的企業裡。

人不可能兩次踏進同一條河流，團隊中也不可能有兩個表現一模一樣的員工（指對工作的看法、做事的態度）。

有的人為工作拼盡全力，有的人卻在公司混吃等死。

我們常把企業的人員分為5大類。

人渣：負能量爆棚，工作中各種抱怨發牢騷，喜歡挑事情搬弄是非。

人員：只做自己的分內事，不求上進，不願學習。

人手：你讓他做什麼他做什麼，有很好的執行力。但缺乏主動性和創造性。

人才：有能力，有責任心，發自內心的工作，能和公司一起學習和成長。

人物：高內驅力，有成功欲，把工作當成自己的事業，全力以赴。

從人員的層面來回答開篇的問題：不管是冗餘還是不足，我們得確定一個前提：

企業中的人員是屬於哪一類的？

如果說冗餘的都是人渣、人員、人手，對企業來說除了風險還是風險。

在判別是冗餘還是不足時，我們一定要區分不同型別的人員。

五中不同型別的人，在公司團隊中佔的比例，會決定著公司未來能走多遠。

對於人渣，我們一定要全部揪出來清理出團隊。

對於人員，我們透過培訓引導，改變不了的就替換掉。

對於人手，他們的執行力可以做基礎的工作，可以放在基層崗位上，不能重用。

對於人才，在公司成本能接受的範圍內，越多越好。

對於人物，每個公司有幾個就好了，太多了駕馭不了。

把握兩大原則

有的公司在用人時，為了避免冗餘或不足，常常會選擇1個崗位兼任2個崗位的工作或1個人幹2個人的活。

這種做法確實能降低人工成本，但卻沒有給員工留出成長和學習的空間。

比如實行996工作制，從表面看是最大程度的徵用了員工的工作時間，但員工的效率和潛能能發揮出多少呢？

當員工把所有的時間都用來幹活了，那請問他的學習和成長空間在哪呢？

在做人員供需配置時，我們要把握兩大原則：

第一原則 識別關鍵人員

《重新定義人才》的書中提到一個觀點“將A類人才放在A類崗位上為A類客戶服務”。

我們識別關鍵人員的首要步驟就是找出公司的關鍵崗位。

每一個關鍵崗位，我們選擇人員冗餘的機制，確保這個崗位不會因為某一個的變動流失造成無法運轉，這對應到人力資源工作中就是要做好後備隊伍的建設與培養。

第二原則 預測不確定需求

在人才供應方面，我們必須要做好預測工作，結合戰略規劃和業務發展，預測在未來的一段時間內，公司需要怎樣的人才，他們需要具備哪些能力和潛質，是透過外部招聘還是內部培養的方式。

對於人才供給，我們希望最終能達成的狀態是“確保有合適的人在正確的時間出現在恰當的位置”，不僅僅是透過大量儲備來滿足人員不足，最後又造成人員大量冗餘成本浪費。

其實要想達成這兩者之間的平衡，我們的聚焦點就不應該僅僅是短期的某些儲備、裁員行為，而更應該放在人才建設的核心上——整體的人才梯隊建設。

根據筆者粗陋的經驗，給大家做如下簡要回答：

①透過9張專業的人力資源規劃Excel工具表格，對企業人力資源情況進行盤點。

②根據上述盤點，以及下個年度或未來3年企業的發展，整理出人員需求規劃表，作出公司人員定員定編計劃表。

④根據定員定編計劃表，以及及時三年的薪酬資料，制定下年度的薪酬預算表，制定出薪酬總額計劃表與福利總額計劃表。

⑤根據人員培養計劃表和招聘計劃表，制定出人員培訓工作計劃表，培訓工作分階段進行，同時擬定好員工職業生涯規劃。

⑥根據下年度的經營計劃表，與各部門經理主管，制定企業的績效考核計劃表。

⑦根據歷史三年的情況，制定員工關係工作指導手冊，協調處理員工關係。

⑨根據上述各項計劃後，制定相應的工作措施，彙總後，形成下年度或未來三年的人力資源規劃方案。

我們先看看定義吧，人力資源規劃是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。據此，先要明確一個觀念，不依託企業戰略的人力資源規劃，無論看起來多麼高大上，哪怕結構嚴密、依據充分，都是耍流氓。其人力資源總監或者分管副總應當就地免職。

那如何辦呢？從時間介入和內容要求上講。在上年度開始（一般10月份）企業制定下年度經營規劃時，人力資源部門一定要介入，從總攬部門（大多是企業管理牽頭部門，有的是財務部）擬製通知開始，就要把人力資源總體經費、特別是人力資源供求計劃、人才梯隊培訓計劃、培訓經費等作為必選專案列進去。敦促相關職能與直線部門在考慮明年經營指標完成時，充分考慮所需要的人才支援因素，這將是人力資源部門最基礎的大資料。此時，相關部門提出的，往往是他們要完成任務的充分必要條件，你以此展開推進，也容易得到相應支援和落實。

從規劃過程把控來說 。人力資源部門不可以發通知就一了百了，坐等資料彙總。因為他們不是人力資源專業的領導，往往思考時不夠專業，那麼你需要安排相應模組人員，及時給予指導甚至提前組織培訓，這樣，你後期加工資料的工作量將大大減少。