作者：鄒慶利，復星集團全球財務共享中心總經理

商業模式、商業生態發生了顛覆性的變革，作為服務支援於企業發展的財務戰略也急需搭乘時代的列車，實現戰略轉型，由側重交易處理向重視決策支援轉變，這其中必然要弱化會計的傳統記賬功能，突出記賬前的謀劃支援和記賬後的決策支援。記賬自然成為大資料的製造者，挖掘和應用這些資料的價值為企業戰略護航是新時代財務的立足之本。

自20世紀90年代起，個別國際領先的企業集團就開始探索會計記賬工作的集中共享處理，不斷演變成為傳統的財務共享，實現了財務共享的1.0（即將財務劃分為共享財務、業務財務、戰略財務）。

傳統財務共享從傳統繁瑣且往復的日常會計處理中解放出來，表現出以下三個明顯的優勢：一是經濟性，同質化和規模效應使財務管理的邊際成本越來越低；二是資訊整合性，財務共享1.0時代的共享財務根本點就是整合資訊系統、集中財務資訊並實現專業化作業，提升作業效率；三是反應敏捷性，包括前瞻性的決策支援、為業務提供新的支援和服務、促進業務業績的提升、為不同專業和地域提供決策支援，其典型的特徵就是在業務運營組織的配備財務夥伴（財務BP），讓財務人員能夠聽得見炮聲，用財務專業的知識融於並賦能業務運營。

雖然傳統的財務共享V1.0時代優越性顯著，但隨著經濟形勢的發展、技術的進步，越發顯得與時代脫節。一是將財務共享僵化成“會計工廠”，唯標準化是從，凡是不能標準化和資訊化的一概拒之門外，導致業務財務不得不再次陷入非標但瑣碎的日常事務中；二是共享財務對財務運營的嚴格遵從導致業務財務必須投入大量精力在處理財務內部的溝通上，業務財務逐步喪失在戰鬥一線的決策權；三是傳統的財務共享將服務商品化後更加本位主義，關注自身提供的服務商品質量而非集團財務風險，而戰略財務對財務風險的管理因為脫節而滯後，無法有效地實施過程風險控制。

因此，企業集團在構建財務共享的時候，應關注三個組織的統一性，樹立“One Team”理念，在整體上樹立全域性意識，支援集團業務運營，同時更加融合質量控制和風險管理，從細節上管控財務運營服務質量，從過程中對業務風險進行控制和管理，實現風險預警構建融合型財務共享V2.0版本。在融合型財務共享的框架裡，一般會設立財務控制專業化團隊，財務控制透過與日常財務共享運營中的質量控制密切結合，融合財務管理的全作業鏈，向前延伸到業務財務，向後反饋到戰略財務。其定位更趨向成為集團財務整體中的風險事中掌舵，而不再是本位的產品質量把控。

由於新技術尤其是雲計算等技術的廣泛應用，傳統的金字塔式財務組織正在飛速裂變，從傳統的簡單劃分為戰略財務、共享財務、業務財務，到當前企業集團將風險管控融於三者的融合模式，進而迅速向基於業財一體化的智慧財務服務（主要為共享服務）、基於人工智慧的財務管理（透過AI利用積累的財務大資料進行的財務日常管理）、基於商業智慧的管理會計體系發展（管理會計體系的形成源於商業、支援商業運營），財務共享正快速地邁入智慧財務共享V3.0時代。智慧財務不僅徹底打破財務三個模組的邊界，使財務作業再次迴歸一體，更是輻射和融入到商業運營之中。

當然重回一體的財務不再是傳統的機械分工，而是依託人工智慧，替代傳統會計中大量的記錄、計量、反饋智慧，而且還能夠在大資料的基礎上實施自我學習、自動預警，人只需要在機器智慧的輔助和提示下進行職業判斷，財務更加趨於業務化（融入業務），財務更加融合集團戰略。

智慧財務（共享V3.0）更加註重戰略引領，一是對資訊的管理和利用成為財務的重要核心能力，與業務的緊密結合，促進業務的價值創造，挖掘財務大資料的價值，支援運營分析和引領戰略目標；二是成為集團財務組織的資料司令部，挖掘共享財務中形成的資料情報價值，運籌帷幄，當資料觸達客戶的時候，就能夠敏銳捕獲C端需求，及時調整和最佳化M端，搶先獲得乃至引領商機。

實現財務共享質量控制和財務風險管理聯動，需要從至少以下三個方面對以“會計工廠”自居的傳統財務共享部門進行審視：

1.定位。財務共享部門的功能和目標是什麼？就我所得，大部分財務共享部門建立的功能和目標主要是實現“會計工廠”，使得會計核算標準化、流程化、集中化，以期提高資源配置水平和會計資訊質量和會計工作完成的效率。賦予的控制功能也主要是為了保證會計資訊的質量，降低與會計資訊質量有關的風險。

2.人員。若財務共享部門設立的基礎是以“會計工廠”自居，為實現計核算標準化、流程化、集中化，就不可避免的使財務共享部門的工作流水線化、通用化，一定程度上也決定了其對從業人員素質要求不會很高，也就很難實現實現高水平的財務風險管理。

3.溝通。財務共享部門日常的工作溝通主要是與各分部財務人員來完成的。溝通的內容也更多的是從業務完成的角度來進行的，溝通的重點是保證會計資訊質量，即原始憑證是否完整、準確，核算科目的選擇是否準確和恰當，而非對相關業務本身存在的風險進行識別、評估和控制。

實現財務共享質量控制和財務風險管理聯動，應從對財務共享部門的定位起就開始確立，只有確立了財務風險管理功能，才會有相關工作的展開基礎，才有相應專業人員的配備，才會確立與各分部管理層、財務人員的聯席會議機制，對業務活動全過程的風險進行識別、評估和控制。