很榮幸回答您的問題，企業管理有兩種管理相結合，精神關懷和物質關懷。很多人幾乎都選擇了物質上的關懷，的確，人總是為了生活，所以在管理人上面這一定要物質關懷在先，精神關懷在後。只要給大家渴望的薪酬，大家才回使勁力氣的幹活，懂得老闆對自己還是不錯的。還有一種精神關懷，其實更可怕，只要點燃員工內心的工作熱情，肯定會收穫到一份沉甸甸的情誼，這比什麼都重要。

三、“我們”當如何工作？——建立組織結構

組織結構反映了組織的各個組成部分之間的相互聯絡和相互作用，它是人們進行合作的依託，是實現組織目標的框架或體制。

管理寬度與部門化

將職位按照一定的邏輯組合起來，形成能夠管理的單位或者部門，稱為劃分部門，或者叫部門化。這就像蓋大樓時，要把各種各樣的預製件構造成一定的框架一樣。

部門是指組織中管理者為完成規定的任務有權管轄的一個特定的領域，它在不同的組織中有著不同的稱呼，如企業中的分廠、車間、工段，軍隊中的師、團、營、連，政府中的部、局、處、科等。

如果一個機構的最高領導者是萬能的，是否還需要藉助部門來管理？答案是顯然的，如果真有一個萬能的領導者的話，組織中的各種部門將成為不必要的。因為萬能意味著這個人可以洞察一切，有無窮的精力、時間和能力，可以同時和無數的人打交道，可以監督所有的事情，等等。但是，或許除了上帝，沒有人能夠萬能。

現實世界中的管理者能夠有效地直接指揮的人數是有限的。這一人數的限度叫做管理寬度，也稱為管理跨度、管理幅度、控制幅度、控制跨度。正是由於管理寬度的存在，組織的規模達到一定程度以後，就產生了部門劃分的必要性。當管理者的工作量超出了一個人的能力限度時，他就只好委託他人來分擔一部分管理工作，從而就多出了一個管理層次。隨著組織規模的進一步擴大，受委託的那個人也忙不過來了，他又不得不再次委託他人去管理，於是又多出一個層次，從而現實中的組織結構便形成了這種等級制或層次性的管理結構。各種各樣的機構基本上都表現為這種等級制或層次性的結構。可以認為，層次在一定意義上是不得已而形成的產物。如果不是由於管理寬度的限制的話，組織中不需要這麼多層次。

組織層次的三大弊端

組織的這種層次性結構具有一定的迷惑性。在這些中間層次的崗位上，人們有著這樣那樣的頭銜，越往高處，人們的自我感覺就會越好。但是，對於組織而言，層次本身具有若干方面的副作用，主要表現在以下三個方面：

（1）層次越多，費用越高。中間管理層的存在並不能夠增加組織所創造價值的總量，它起到的作用是協調價值的實現。所以，中間管理層的崗位越多，意味著費用越高。

（2）層次越多，溝通的難度和複雜性就越大。層次是資訊的過濾器，資訊每經過一個層次，就會被過濾掉一些，就會被歪曲掉一些，這是不以人的意志為轉移的。

偶爾可以看到這樣的娛樂節目， 5個人排成一排，兩兩傳話。一句話由第一個人告訴第二個人，第二個人再告訴第三個人，當這句話傳到第五個人的時候，就完全走樣了。其原因就在於，層次在過濾和歪曲資訊。

（3）層次越多，計劃和控制就越複雜。組織的遠大追求要加以落實，就要從上至下層層分解。分解次數越多，越走樣。同樣，下面出現了偏差，要反饋到上面，再加以糾正，也是一個漫長的過程。

綜上所述，在可能的情況下，組織的層次越少越好。也正因為如此，出現了組織結構扁平化的趨勢。

管理寬度與層次的關係

寬度和層次之間存在一定的關係。組織規模一定的情況下，層次和寬度呈反比例關係。寬度越大，層次越少；寬度越小，層次越多。所以，組織要實現扁平化，減少層次，就意味著要拓寬管理寬度。

同樣規模的情況下，可能出現這樣兩種組織形態，一類是高聳型，一類是扁平型。這兩類組織形態各有特點。高聳型偏重於內部的控制和效率，但整體上比較僵硬；而扁平型的結構比較靈活，環境適應性好，成員的參與程度較高。

相對而言，傳統機構中高聳型比較多，而現代企業中則越來越多地呈現出扁平化的趨勢。在當今競爭、多變的環境下，快速、靈活、改進和創新對於組織的成功越來越重要，而扁平化的結構更容易實現這些特徵。因此，扁平化是全球範圍內組織結構演化的一個大趨勢。

有一個有意思的現象值得一提。這就是組織的需要未必與管理者的偏好一致。比如，一個小公司，實際上兩個層次就夠了，有的總經理卻更喜歡層次多一些，這樣會有一種高高在上的權威感。

影響管理寬度的因素

那麼，最佳的管理寬度是多少呢？答案是沒有普遍適用的、放之四海而皆準的最佳的管理寬度。早期，人們以為可能有這樣的東西，一些理論家曾試圖去尋求一個廣泛適用的最佳管理寬度值。但現在一般認為，這種普遍適用的最佳管理寬度是不存在的。管理者所能有效監督的下屬人數在客觀上的確有限度，但具體的人數取決於特定條件下的各種因素的綜合作用。

因此，找出特定情景下影響管理寬度的各種具體因素，考察哪些因素使得管理者在處理上下級相互關係中消耗了過多的時間，哪些措施有利於減少這些時間，將會有助於確定這種情況下的適當的管理寬度。這要比追求普遍適用的最佳管理寬度值更有價值，也更有現實意義。

影響管理者管理寬度的因素包括：

1.上下級雙方的素質與能力

能力越強的上級能夠有效管理的下級人數自然也會越多。同樣，素質高、訓練有素的下級不需要過多的監督和指導，與其上級的接觸次數和接觸時間都比較少，從而可以使其上級的管理寬度更大一些。

2.計劃的完善程度

良好的計劃有助於下級明確自己應當做什麼，做到什麼程度，瞭解自己與他人之間的關係，從而可以有效地減少上級用於指導的時間，增加管理寬度；反之，計劃不完善，則需要上級給予較多的指導，從而會使管轄人數減少。

3.面臨變化的激烈程度

環境以及組織本身變化的激烈程度，極大地影響著組織政策的穩定性與計劃的詳盡程度，從而也有力地影響著管理者所能有效管理的下屬的人數。一般來說，變化相對較小、較慢的場合，其管理寬度要大一些；反之，則要小一些。

4.授權的情況

在很多情況下，不適當和不清晰的授權是導致管理者在處理上下級關係方面時間負擔過重的一個主要原因。適當而充分的授權可以減少管理者與下屬之間的接觸，節省管理者的時間和精力，鍛鍊和提高下屬的能力和積極性。相應地，所管轄的下屬人數也可以多一些。

5.溝通的手段和方法

組織採用的溝通手段或方法的有效性在很大程度上影響著管理寬度。如果所有的指示、計劃和命令都必須面對面傳達，所有的機構變動和人事問題都必須口頭交代，管理者用於上下級關係方面的時間將是巨大的，因而其所能有效指揮和監督的下級人數也將是很有限的。採用適當且高效的溝通方式和手段將有助於管理寬度的擴大。

6.面對問題的種類

主要面臨常規性、日常性問題的管理者可以有較大的管理寬度，而經常面對複雜多變或方向性、戰略性問題的管理者則管理寬度較小。另外，如果所管轄的下屬人員的工作比較相似或基本相同，則管理寬度較大；如果下屬的工作各不相同，則管理寬度相對較小。

7.個別接觸的必要程度

許多場合下，管理者必須依靠和其下屬的面對面的個別接觸才能解決問題。這種場合越多，則管理者的精力和時間的消耗也就越大，從而能夠有效管轄的下屬的人數也就越少。

此外，下屬人員的空間分散情況、承擔責任的意願以及面對風險的態度等因素，也不同程度地影響著管理寬度的大小。

透過改變上述因素，就有可能拓寬管理寬度。比如，可以透過提高人員的素質、完善計劃、改善溝通手段等措施，來拓寬管理寬度，減少組織的層次。一些世界知名的大公司的寬度達到了50～60，因而實現了高度的扁平化。

典型的組織結構的形式

現實中，存在各種各樣的組織結構的形式。每種組織結構的背後都有其構造的邏輯。例如，常見的職能制結構是根據專業化分工的原則建立的，而矩陣制組織則是職能部門化和產品(或專案)部門化原則形成的雙重結構。下面考察幾種最典型的組織結構形式。

1.直線制

舉例來說，某人開一個小飯館，除他自己之外，還僱了三個人，一個廚師、兩個夥計。這就是一個典型的直線制結構，老闆直接指揮三個員工。直線制中的直線就是直接指揮和命令的意思。

再舉例說，這個小飯館生意很紅火，廚師抱怨自己忙不過來，於是老闆又僱了兩個人給廚師打下手。這種情況下，其組織結構擴大了，但仍然還是直線制結構，只是比原先多了一個層次。

直線制組織結構是一種最簡單的組織結構形式。在這種結構中，職權或命令的流向呈一條直線，由上至下貫穿組織的縱向（見圖Ⅳ—3）。這種結構的特點是結構簡單，職權集中，責任分明，指揮統一，溝通簡捷。直線制是最原始的組織結構形式，現實中只應用於最簡單的小型組織。

圖Ⅳ—3　直線制組織結構

2.職能制

仍然以上述飯館為例。飯館的生意越做越好，幾年工夫發展成了一個300人的大酒樓。與原先的小飯館相比，各方面的業務都變得複雜起來。一個300人規模的酒樓，每天的採購就是一個巨大的工作量。什麼地方的肉新鮮、環保、衛生，什麼地方的菜便宜，都是有訣竅的。於是，就產生了專業化分工的需要。這意味著必須有一撥人專門負責採購，一撥人專門在後廚加工，一撥人專門在前臺做服務，還得有專門的人招聘、算工資、做培訓、做推廣、拉客戶，等等。當規模達到這個程度時，一種可行的方式就是設立各種各樣的專門部分，分工負責各方面的業務。這種構造就是所謂的職能制結構（見圖IV—4)。

圖Ⅳ—4　職能制組織結構

職能制結構建立在專業化分工的基礎之上，專門的活動放在專門的部門中進行。這種結構是絕大多數中小型機構的標準構造，它具有幾方面的好處。首先，同樣的活動放在同一個部門中進行，帶來了規模經濟效益。其次，專門從事某一領域的工作，容易積累專門的技能，培養專門的人才。

這種結構也有其缺陷。這種結構建立在分工的基礎之上，人們是用鐵路警察的方式來做事的，大家各管一段。我這段做完了，就扔到牆那邊去。至於我的工作是否符合下一個環節的需要，對最終顧客有怎樣的影響，對於組織的整體績效有何影響，都不是我要考慮的事情。也就是說，職能制結構容易導致人們的本位思維，橫向協調較差。對於這種只重本位而不顧橫向協調和整體目標的思維方式有一個形象的說法，即“隧道眼”。“隧道眼”是各種組織中的一種常見病、多發病。

我們經常看到這樣的現象。公司的研發部門抱怨製造部門，我設計這麼好的產品，你們卻製造不出來；製造部門的人又反譏研發部門，你們連生產裝置的精度都不清楚，怎麼可能設計出好東西；然後又是銷售部門指責研發部門，你們就知道閉門造車，一點都不瞭解顧客的真正需要。這些其實都是“隧道眼”的表現。

組織的產品和服務是透過各個環節的協作來完成的。各個部門之間相互依賴，任何一個部門都不可能離開其他部門而獨立存在。但是在職能制結構下，組織的“牆壁”把創造產品和服務的流程切割得七零八落，上下環節之間沒有協調，導致了輸出的質量低、成本高、速度慢、效益差。也就是說，部門割裂是導致組織績效低下的一個非常重要的原因。

3.事業部制

仍以上述飯館為例。飯館的生意繼續火爆下去，導致這個飯館的規模越來越大，僱用的人數也越來越多。在職能制結構下，層次和寬度分別反映了組織結構中縱、橫兩個引數。這個生意興隆、不斷髮展的飯館，是寬度越來越大還是層次越來越多？或者說，是越來越胖還是越來越高？

但是，層次的增加會使費用越來越高，溝通越來越難，計劃和控制越來越複雜。這就意味著，職能制結構的成長是有極限的，到一定程度之後就容納不了成長的可能了。這引出了一個悖論，事業的成功導致了規模的擴大，規模擴大帶來了層次的增加，而層次的增加則使得上述幾方面的弊端越來越多。一定意義上講，成功孕育了失敗。

這種情況有點像舊式的大家庭，由於長者長壽，人丁興旺，所以形成了四世同堂的大家庭。眾多的人口長年累月在一起吃飯過日子，必然會出現各種各樣的矛盾。最後實在過不下去了，就只有分家，兒子們自立門戶。但是，大政方針還是要由老爺子過問。

大名鼎鼎的通用汽車公司在20世紀20年代面對的便是這種困境。通用汽車當時的Quattroporte阿爾弗雷德·斯隆想出瞭解決這一問題的招數，就是採用事業部制（見圖Ⅳ—5）。這種制度頗似上面討論的分家的做法，各個兒子（事業部）相對獨立地各管一攤，但由老爺子（總部）掌管大政方針。比如，人事、投資等重大問題由總部來決策，日常的生產經營活動則交由各個事業部進行。事業部制的出現使得企業規模的擴大幾乎不再有限制，從而出現了眾多的擁有數十萬僱員的巨無霸企業。

圖Ⅳ—5　事業部制組織結構

事業部制有一個外號“聯邦分權制”，它是一種分權的制度。每個事業部都有其獨立的產品和市場、獨立的責任和利益，實行獨立核算，是一種高度自治的分權化經營。同時，事關大政方針、長遠目標以及一些全域性性問題的重大決策集中在總部，以保證企業的統一性。事業部制的最主要特點就是集中政策指導下的分散經營。

高度自主經營的事業部就相當於一個獨立的企業。同一企業的不同事業部之間往往也存在競爭關係。儘管一定程度的競爭是有利的，但如果協調不好，也存在損害企業整體利益的危險。

4.矩陣制

筆者所服務的華人民大學商學院採取的是一種縱橫交錯的結構。縱向是以專業化分工為基礎形成的各個系，如企業管理系、人力資源系、管理科學系等，橫向則是以專案為依託的各個部門，如本科生專案、MBA專案、EDP專案等。這種結構稱為矩陣制結構（見圖Ⅳ—6）。

圖Ⅳ—6　矩陣制組織結構

矩陣組織是一種廣受關注的組織結構型別。它是由按照職能部門化建立的結構和按照產品(或專案)部門化建立的結構重合而成的一種雙重結構。在這個矩陣組織中，每個成員既隸屬於縱向的職能單位，又同時服務於一個或幾個橫向的產品單位或專案單位。也就是說，矩陣中的每個成員要接受至少兩個上級的指示，同時也必須至少向兩個上級報告。

矩陣組織一般適合於這樣的情況，如外界環境變化非常劇烈，組織需要處理的資訊量非常巨大，分享組織資源的要求特別迫切等。

矩陣組織結構的優點在於，靈活應變的能力較強，這是因為橫向的產品或專案單位可以根據需要隨時設立、改編或撤銷；產品或專案單位的成員參與決策的程度很高，從而有利於提高他們的積極性，同時他們也有更多的機會學習新知識和新技能；有利於人力資源的充分利用；有利於加強部門間的橫向聯絡，一定程度上能夠克服上述 “隧道眼”的問題；還有利於最高主管實施分權管理，並將注意力集中於重大的戰略性問題。

這種結構的缺點主要有，由於實行縱向和橫向的雙向領導，職能主管和專案主管之間容易產生衝突和互相推諉，專案單位成員的職責不夠明確等。再者，橫向的專案經理或產品經理的責任和權力不對等，責任很大，但沒有指揮和命令的權力，只能採取談判、協商的方式來推動工作。這樣的崗位要求很強的人際方面的能力。

品管圈（Quality Control Circloe,QCC）就是由相同、相近或互補的工作場所的人們自發組成的小團體（又稱QC小組），然後全體合作集思廣義，按照一定的活動程式，活用質量管理七種工具，來解決工作現場、管理、文化等方面存在的問題。

5.團隊

團隊相當於永久性的任務小組，是一種橫向協調能力最強的組織手段。團隊(team)不同於一般意義上的群體(group)。公共汽車站牌下等車的一小群人也是一個群體，而姚明所在的火箭隊則是最典型的團隊。通常認為，“團隊”這個詞是從印歐語系中的“deuk”演變而來的，意為“聚在一起”。今天的許多團隊理念都可以追溯到20世紀六七十年代發端於日本的“品管圈”(quality circle)和員工參與運動。

當某種活動牽涉到許多不同的部門且需要長期的緊密協作時，組織常常就會採用跨部門的團隊形式。近年來，團隊這種方式在全球範圍內受到了越來越多的關注，正在日益成為一種普遍性的組織形式。

幾年前一項對於美國476家大公司的調查表明，有7%的員工是在團隊中工作的。估計全美有800萬～900萬人在團隊方式下工作。該調查還發現，受調查公司的半數以上都打算在不久的將來大幅度增加這種工作團隊的組織方式。

團隊如此受青睞的原因包括創造團結精神，使管理層有時間進行戰略性思考，提高決策的速度，發揮員工隊伍的集體智慧，以及提高績效等。

團隊形式並不能自然而然地提高生產率。一個高效的團隊應當具備如下主要特徵，即清晰的目標、相關的技能、相互的信任、一致性的承諾、良好的溝通、談判技能、恰當的領導以及內外部的支援條件。

6.現實的組織結構——綜合的產物

在一定意義上，上述幾種典型的組織結構的形式只是對現實世界中各種組織形態所進行的理論上的抽象。現實中，很少有真正完全按照上述典型形式構造的組織，大多陣列織都是以其中的某種結構形式為基礎形式，結合環境的特點和本組織戰略的要求進行改造，從而形成一種最有利於實現本組織目標的“特製”的組織結構。普遍適用的最好的組織結構是不存在的。管理者必須根據所面臨的內外部環境和所追求的目標，確定一種最適合自己的方案。

使組織運轉起來——職權配置

組織可以看做一臺具有特定功能的機器，部門就是組成這臺機器的各種零部件，而組織結構就是機器的構造。各種零部件組合在一起後, 還必須供之以動力，才能使機器運轉起來。組織也是如此，對各個部門進行排列安排之外，還要將職權在組織中進行合理有效的配置，才能使組織作為有生命的有機體運轉起來。

1.權力和職權

管理者必須擁有職權才能發揮其職責。職權是權力的一種。權力比職權的含義更廣泛，它指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。這種能力之所以能夠存在併發揮作用，是因為它有一定的存在基礎。根據存在基礎的不同，權力可以區分為五種型別。

（1）制度權。制度權也稱為法定權或法理權。這種權力附屬於某種職位，它來自人們對權利、義務和責任的根本看法所形成的文化系統。在這樣一個文化系統中，職位作為一種合理合法的存在而為人們所認可或接受。這種隨職位而擁有的權力就是所謂的職權。

（2）專長權或專家權。這是因為人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產生的影響力，如醫生、律師、科學家等所具有的影響力。

（3）個人影響權。個人影響權也稱為參考權。這是由被人們信仰和崇拜而產生的權力。例如，宗教領袖、英雄、明星等就常常擁有相當的這樣的權力。

（4）強制權。強制權也稱為懲罰權，指能夠給人們帶來不愉快或不情願的後果的權力。

（5）獎勵權。獎勵權指能夠為他人帶來某種期望的結果或好處的權力。

組織中的管理者所擁有的主要就是職權，當然也可以不同程度地同時擁有其他幾種權力。職權是在組織中某一職位上作出決策的權力，它只與組織中的管理職位有關，而與佔據這個職位的人員無關。原先佔據某一職位的主管一旦離職，其所擁有的職權也就隨之消失。從這個意義上講，“人一走，茶就涼”正是對職權的特點的反映。如果“人走了，茶不涼”，組織將無法正常運轉下去。

2.指揮鏈

組織依靠職權來操縱其各組成部分。職權從組織的大腦——最高管理層出發，途經各個管理層次，一直貫穿到組織的基層，形成了一條條由上至下的權力線，這種權力線通常被稱為“指揮鏈”(chain of command)。

一般主張，指揮鏈要服從統一指揮原則(unity of command)。也就是說，組織中的每個成員必須與一個上司，而且只能與一個上司建立起一種明確的報告關係，只能接受一個上司的指揮。如果兩個或兩個以上的上級同時對一個下級行使權力，出現“一僕二主”或“一僕多主”的局面，組織就會出現混亂的局面。

但這一原則不是絕對的。例如，在矩陣制結構中，就存在這種“一僕二主”或“一僕多主”的情況。透過精心的協調，這方面的問題是可以克服或緩解的。

3.授權

職權在組織中各個職位上的分配，即指揮鏈的建立，是透過授權來進行的。授權就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程。授權是組織規模擴大的結果，沒有人能夠承擔實現組織目標所必需的一切任務，也沒有人能夠行使所有的決策權力。管理者必須將職權授予下屬，以使他們在各自的職責範圍內進行決策。

授權是一個過程，這一過程由以下三個步驟構成：

（1）將任務委派給接受授權的下屬，並明確應當取得的成果。這一步驟是要使下屬明確他將承擔什麼任務，這些任務應當完成到什麼程度或應當取得什麼樣的成果。

（2）將完成任務所必需的職權授予下屬。

（3）使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的義務。也就是，要使下級認可或同意由上級所授的任務和職權，並作出完成任務的承諾。

授權的這三個步驟是不可分割的。只是要求某人完成某一任務而不授之以相應的職權，或者授予職權卻不清楚最終要取得什麼成果，都不是真正的授權。

在授權過程中，責任是不可下授的。這稱為授權的絕對性原則。上級管理者即使授權給下屬去完成某項任務，仍然負有對於該項任務的責任。這也是許多管理者不願授權或不敢授權的原因之一。

管理者必須從思想上認識授權的必要性和重要性。為了實現組織的目標，維持組織的成長，授權是管理者所面臨的不可迴避的選擇。為了進行有效的授權，管理者必須樹立以下幾方面的態度。

首先，要有善於接受不同意見的態度。要能夠聽得進他人的意見，而且能夠欣賞和接受下屬作出的不同於自己的決策。

其次，要有放手的態度。在某些問題上，或許上級管理者的確比下級更高明，更有經驗，但即使如此也不應越俎代庖。正如在國際貿易中存在“經濟上的比較利益”規律一樣，組織中也存在著“管理上的比較利益”規律。也就是說，如果管理者能夠集中精力於那些最有利於實現組織目標的工作，同時將其他工作委派給下屬，即使這些工作他或許會比下屬做得更好，這時他對組織整體的貢獻也將會是最大的。

再次，要允許別人犯錯誤。誰都難免犯錯誤，應當把下屬的錯誤看做一種人才投資。當然，對組織目標和方針政策的解釋和說明，以及耐心指導，有助於下屬避免特別嚴重的或重複性的錯誤。

第四，要善於信任下級。授權本身就意味著對他人的信任。下屬不能勝任、能力不夠等不能構成不應授權的理由。如果確實如此，應當或者培養他們，或者撤換他們。

最後，要善於適度控制。由於管理者的責任不會隨著授權而消失，所以必須確保授予的職權確實是在為實現組織目標而使用，必須對下屬的工作績效心中有數。

組織職位的填充——人力資源管理

組織中的職位要由具有一定技能、擁有一定資格的人員來佔據。人力資源管理就是用合格的人力資源對組織結構中的職位進行填充和不斷填充的過程。它包括明確組織的人才需求，對現有的人力資源進行摸底，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎懲、訓練和培養等一系列活動。人力資源管理工作是前述各項組織活動在邏輯上的後繼延伸。“得人者昌，失人者亡”，人力資源對於組織的重要性是無論如何強調都不為過的。

1.人力資源管理的邏輯過程

人力資源管理是一個系統的邏輯過程。圖Ⅳ—7展示了人力資源管理工作的實施過程及其與其他各項管理活動之間的關係。

圖Ⅳ-7　人力資源管理的系統過程

組織的目標和計劃構成了實施組織職能進而建立組織結構的前提和基礎。

組織結構決定了組織所需要的各種職位的總數和類別。透過將這一總數與組織目前的人員實際擁有量進行比較分析，便可以明確所需補充的職位數量和類別。在此基礎上，或是面向外部進行招募、選拔、安置，或是從組織內部調整和提拔合格的人選去填充各個職位。

此後，為了把握佔據各個位置的人員是否合格地履行了職位，保證在實現目標和計劃的過程中不出現偏差或出現偏差時能夠及時糾正，就要進行考核和評價。

進一步地，為了保證對未來組織職位的源源不斷的人才供給，就必須進行系統而有效的訓練和培養。

人力資源管理對於領導和控制職能也具有非常重要的影響。訓練有素的管理者能夠創造一種環境，使得在其中工作的人們能夠將組織目標與個人目標統一起來，這實際上也就是促進了領導職能的實施。

成功的人力資源管理也有利於有效地控制。選拔合格的管理者將使得計劃執行過程中出現最少的偏差，或者即使出現偏差也能夠及時加以糾正，而不至於釀成不可挽回的損失。

從圖Ⅳ—7中還可以看出，人力資源管理同時還要受到內外部環境因素的影響。內部的人力資源政策、組織文化以及薪酬制度等因素，必然會影響和制約人力資源管理工作。例如，不合理的薪酬制度不僅會使得組織對於外部人才缺乏吸引力，同時也會挫傷現職人員計程車氣，甚至導致人才的流失。外部的影響同樣不可忽視。例如，高技術產業的管理者必須受過良好的教育，訓練有素並具有高度的技能。如果人才的供給情況不能滿足這些要求，企業的發展就會受到制約。

2.人力資源與人力資本

邁入21世紀，正在快速進入一個知識經濟的時代。在這個新的時代，組織的人力資源管理面臨著前所未有的挑戰。

（1）博弈關係的改變。在新經濟時代，資本所有者與知識所有者之間的博弈關係正在發生深刻的改變。知識與職業管理者成為企業價值創造的主導要素。人才具有了更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才的稀缺性使得資本在瘋狂地追逐人才。在知識創新型企業，人才透過引入風險資本，將知識轉化為資本，知識在僱傭資本。一個人的影響力及其對企業的價值不再僅僅取決於其職位的高低，而取決於其擁有知識量和資訊量的大小。

（2）人力資源成為人力資本。知識創新者和職業管理者對企業的貢獻與價值，使得他們具有了對剩餘價值的索取權，人才不是簡單地透過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享創造成果。也正是從這個意義上，人力資源越來越被視為人力資本。

（3）人力資源管理面對的挑戰。在幾乎所有型別的組織中，知識型員工所佔的比重都在不斷地提高。知識型員工具有很強的獨立性和自主性，大大增加了職位設計、授權和控制的難度；知識型員工具有較高的流動意願，增加了企業在人力資源方面投資的風險；知識型員工的工作過程難以監控，工作成果難以衡量，使評價體系的建立變得複雜而不確定；知識型員工之間的能力與貢獻差異很大，使得報酬的設計更為複雜。

在這種新形勢下，組織與員工之間的關係不再體現為簡單的勞動合同，而要求建立一種以勞動合同和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關係。一方面要依據市場法則確定員工與組織雙方的權利、義務關係，另一方面組織要與員工一道建立共同願景，就核心價值觀達成共識，實現與員工的共同成長和發展，達到雙贏的目標。

3.彼得原理

在人力資源管理方面，著名的彼得原理應當引起注意。這一原理是指“在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於晉升到其不稱職的地位”這一現象。某位主管在其職位上取得了成就，從而得到了提升，但新職位的要求卻超出了他的能力。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現象在現實中無處不在，如一名稱職的教授被提升為大學校長後而無法勝任，一個優秀的大夫被提升為醫院的院長而無所作為，等等。

對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，不能因某個人在某個職位級別上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。過去的成功並非未來成功的保證。組織不應把職位晉升當成主要的獎勵方式。有時將一個人晉升到一個其無法很好發揮才能的職位，不僅不是對他的獎勵，反而會使他感動痛苦，浪費才華。

對個人而言，也不應將盲目地晉升作為工作的唯一動力。與其在一個無法勝任的崗位上勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮專長。

組織變革與流程再造

組織的構造不會一成不變。面對外部環境和內部條件的變化，組織必須不斷地改革和適應，這便是組織變革。在過去20年中，影響最為深遠和廣泛的一種組織變革形式，便是所謂的企業再造，或稱業務流程再造。

1.縱向的職能碉堡的侷限

迄今為止，絕大多數企業以及各種社會經濟組織都是建立在職能分工基礎上的。組織劃分為各種職能部門，具有相同技能和知識背景的人員集中在同一部門中從事同種型別的工作,如圖Ⅳ—8所示。這是一種專業化的、縱向分割的方式，一項任務或活動分散在若干不同的職能部門中協作完成。工業革命以來的200多年中，這種方式一直在發揮著巨大的作用。其優勢在於能夠發揮規模經濟效益，有利於專門知識的積累、同行之間的交流和專業人才的培養。

這種方式的最大弱點在於其橫向協調性差，一個個職能部門猶如一個個林立的“碉堡”，人們常表現為所謂的“隧道眼”，只關注自己所分擔的那一塊任務，努力追求本部門利益的最大化，卻沒有人為整體負責，為顧客的需要負責，完整的過程被組織的部門或單位割裂成為了一個個片斷，如圖Ⅳ—9所示。這種方式很難適應今天顧客主導的、變化無常而又競爭激烈的經濟環境。

圖Ⅳ—8　職能分工

圖Ⅳ—9　過程的割裂

2.從過程的視角看組織

與職能觀點相對立，過程的觀點是對組織的一種不同的認識。這種觀點強調的是，組織實際上是如何跨部門和職能去“做那些應當去做的事”的。過程觀點的焦點是說明組織為顧客創造價值時是如何工作的，而不是如何構成的。過程概念成為了組織變革中最核心的概念之一。

機構中的活動可以看做一系列相互關聯的“過程”（process），如圖Ⅳ—10所示。顧客的需要是透過這些過程來滿足的。

所謂過程，就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。組織中的過程形成了一個個相互銜接的鏈條。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經由眾多彼此相連的過程而實現的，多個過程鏈的集合便構成了一個過程的網路。下面用一個人們比較熟悉的房屋裝修的例子來對過程這個概念加以進一步說明。

一套毛坯房要裝修成為能住的房子，客戶首先要和裝修公司的設計師打交道，提出要求，設計師根據客戶的要求提出一個方案，這是第一個環節。如果客戶同意，便要與裝修公司簽訂合同，交付定金，成為正式的顧客，這是第二個環節。接下來正式開工，泥瓦工入場。再接下來開始隱蔽工程，鋪設水、電等各種管線。之後是木工，再後是油漆工，等等，最終提供一套符合顧客要求的住房。設計、合同、泥瓦工、管線、木工、油漆工等環節的活動集合起來，便形成了所謂的過程。

筆者幾年前曾有過一次裝修房子的體驗。當裝修已近尾聲，進行到油漆這個環節時，才發現門後的一個儲物櫃的尺寸不對，門無法正常開關。這時，在場的油漆工說了兩句話令人捧腹。第一句話是：“這跟我沒關係。”接著第二句話，“您看我油漆得多漂亮。”

房子最終裝修得質量如何，成本怎樣，速度快慢，取決於哪個環節？答案是顯然的，取決於所有這些環節的活動的集合。這些環節的活動的集合就是過程。

成本、質量、速度、可靠性等指標用一個綜合的術語來表達，就是績效。績效是系統輸出的各方面特徵的綜合的表述。傳統上人們在追求各方面的績效時，是一種“摁下葫蘆起來瓢”的思路。質量成為焦點時，可以不惜血本，不顧速度，全力以赴抓質量；成本成為焦點時，又可以犧牲質量，不顧速度；而速度成為焦點時，又將質量丟在腦後。

質量、成本、生產率只是過程的“結果”，要得到好的結果，得有好的“原因”。這意味著首先要設計一個好的過程，然後持續不斷地進行改進。按照這樣一種思路，就可以同時實現高質量、低成本、高生產率。很多時候，人們把質量和成本理解為對立的，以為提高質量會增加成本。這是一種錯誤的理解。如果一開始就設計了一個正確的過程，而且在執行中不斷地加以最佳化，不斷地進行改進，就可以做到沒有廢品，沒有缺陷，沒有延誤，沒有返工，所以質量是最好的，同時成本是最低的，速度是最快的。透過過程改進，可以同時改進績效的多個方面。

近年來，各種流行的管理舉措，如流程再造、六西格瑪管理、ISO9000、標杆管理，等等，都是立足於從各種各樣的角度對過程進行改進。下面透過兩個小案例來分析企業再造或流程再造的實質。

案例1：IBM Credit的再造實踐

IBM Credit是IBM旗下的一個子公司，是一家為IBM的客戶提供貸款的公司。20世紀90年代初，這家公司遭遇了很大的危機。競爭的加劇和自身管理上的問題，導致顧客滿意度很低，業務時有流失。圖Ⅳ—11反映了該公司當時的業務流程。

圖Ⅳ—11　IBM Credit最初的業務流程

從圖Ⅳ—11可以看出，當客戶來申請貸款時，第一個部門負責承接客戶申請，記錄客戶的資料，建立檔案。之後進入第二個環節，調查客戶的資信狀況，檢查客戶是否符合貸款條件。這個環節沒問題的話，進入下一個環節，製作貸款合同。再下一個環節叫定價部門，負責確定貸款的利率。最後，由綜合審批部門來批准貸款。做一單貸款前後要經過5個環節，當時要用6個工作日左右。這樣的效率很不盡如人意。有時，某個客戶申請之後會打電話詢問貸款審批的進展情況，但沒有一個部門可以給客戶滿意的答覆，因為大家都是鐵路警察，只管自己那一段。

為了找出病因，該公司的經理採取了走流程的做法，親自拿著客戶的卷宗依次走過各個環節，親自督辦。走流程的結果表明，正常情況下要花費6個工作日的貸款申請過程，真正需要由人來處理的時間只不過4個小時而已。大量的時間都是花在各個環節之間的排隊等待上。

圖Ⅳ—12　IBM Credit變革後的業務流程

找出問題的根源後，公司採取了一種劇烈的變革方式，廢除了原先的串聯式的業務處理方式，代之以由多技能員工組成的小團隊來綜合處理一單單貸款業務，如圖Ⅳ—12所示。在人員配備上也進行了相應的改變。原來，人員的專門化程度很高，但相對技能較窄。比如，做信用調查的不懂合同，做合同的不懂定價，各管一攤。採取新制度後，要求員工的技能要更廣一些，但深度不必要那麼深。同時，引入了一套專家系統，作為支援員工工作的一個輔助手段。

變革所取得的效果是驚人的。再造後，平均每單業務的處理時間縮短到了4個小時，效率提高了100多倍。

類似的做法如今在各行各業都有著廣泛的應用。如一些機構推行的“一站式”服務、一些地方政府成立的行政審批中心，等等。

筆者曾接觸過一家進行類似變革的醫院。按照這家醫院院長的說法，今天的醫院都是“病人圍著大夫轉，疾病圍著技術轉”。而這家醫院變革的思路就是要把這兩者的關係倒過來，改變成“大夫圍著病人轉，技術圍著疾病轉”。這實際上體現了一個很先進的醫療理念——以患者為中心的醫療。

圖Ⅳ—13　初期採購業務流程圖

案例2：福特公司應付賬款處理部門的再造實踐

20世紀90年代初期，福特公司面臨來自日本的競爭對手的強大競爭壓力。這裡介紹的是福特的應付賬款處理部門當時進行的變革。這個部門的任務是負責向供應商支付貨款，當時這個部門竟有500多名員工。圖Ⅳ-13是其基本的採購業務流程。

從圖Ⅳ—13中可以看出，採購部門向供應商發出訂單，採取的是幾聯單的形式，其中一聯交給付款部。收到訂單之後，供應商要將發貨清單交到付款部，同時向倉庫送貨。倉庫收貨之後，將到貨通知單交給付款部。付款部對訂單、發貨清單、到貨通知單進行核對，無誤的話，把貨款支付給供應商。當時要改革的就是這個負責向供應商付款的部門。

給供應商付款竟然要500多人來做，頗有些不可思議。當然福特的採購業務量巨大，但更主要的是因為要核對這三張單子，只有核對無誤後才可以付款。三張單子經常會出現不一致，所以有一大幫人整天忙來忙去在核對單子。

該部門開始時的改革思路是裁員20%，但裁員計劃未及推行就流產了。後來，福特公司考察了日本的馬自達公司，發現馬自達負責這攤業務的只有7個人。這讓福特公司意識到，裁員不是正確的思路，績效是過程決定的，要改進績效，就要從改進過程入手。

福特公司在想通這個道理之後，深入琢磨了馬自達公司的做法，然後根據自己的業務要求，重新設計這個流程。重新設計之後的流程如圖Ⅳ-14所示。

在這個新流程中，多了一個線上資料庫系統。採取新流程後，廢除了原來的三聯單的形式。採購部門向供應商發出訂單的同時，電子資訊進入資料庫系統。供應商收到訂單之後，也不再要求傳送發貨清單，而是直接送貨。然後，收貨部門直接對著計算機螢幕來收貨，品種、規格、質量、價格等一致無誤的話，再接受貨物。這樣從流程設計上消除訂單資訊不一致的可能性。採購資訊和到貨資訊一旦對齊，系統自動就支付貨款。經過再造，這個部門的人數由原來的500多人減少到了100多人，但更重要的是工作效率有了革命性的提高。

此後，福特公司的變革進一步擴充套件到了供應鏈上，透過與供應商的合作，實施零庫存、準時制生產等，使得供應鏈的效率也大大提高。這樣的做法不僅是在汽車業，後來也為其他各行各業所採用。在過去十多年中，供應鏈管理成為了全球企業管理領域中一個非常熱門的主題。今天的企業競爭已不再是單個企業之間的競爭，而日益成為供應鏈之間的競爭。

圖Ⅳ—14　重新設計的流程

3.流程再造的概念與特徵

在對業務流程再造所進行的研究中，最具有影響的當推美華人邁克爾·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·錢皮(James Champy)所做的工作。他們在調查研究中發現,一些公司透過變革業務過程而在一個或多個領域取得了驚人的成果。進一步觀察還發現,這些企業所進行的變革都是根本性的改變，而不是漸進式的改良。二人在1993年出版的《再造公司——企業革命的宣言》一書引起了世界範圍內研究和探討企業再造理論的熱潮,也極大地推動了企業界的再造嘗試和實踐。根據哈默和錢皮的定義，所謂流程再造就是：

為了在諸如成本、質量、服務和速度這些關鍵的績效指標方面實現劇烈的改進，而對業務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。

還有一種類似的說法：

為了消除不增加價值的活動而對經營過程和製造過程所進行的分析和再設計。

再造活動有三方面的特點。第一，再造是劇烈的變革，不是小打小鬧，不是修修補補。第二，再造的物件是過程，或者業務過程，而不是某個部門。即使每個部門都完全改革好了，整體上不見得好，部門最佳化得再好，也不過是一種區域性的最佳化，區域性的最佳化不等於整體的最佳化，所以這個過程的觀點是很重要的。第三，再造以資訊科技為物質基礎。從前面幾個案例中我們可以看出，再造與企業資訊化是相伴進行的。

邁克爾·哈默(Michael Hammer,1948 —2008), 企業再造之父，20世紀90年代四位最傑出的管理思想家之一

詹姆斯·錢皮 (J ames A.Champy, 1942— ), 研究業務重組、組織變革和企業復興等管理問題

4.交響樂團式的組織

傑克·韋爾奇曾在通用電氣公司大張旗鼓地搞改革、搞再造。當被問及他追求的是一個什麼樣的組織模式時，韋爾奇回答說，他所致力於構造的是一個交響樂團式的組織。

在一個交響樂團裡面，每個人都可以是成功者，每個人用自己獨特的技能，為團隊做出貢獻，個人成功的同時，也讓組織獲得了成功。與此相對照，傳統的金字塔形組織中，只有塔尖上的一個人榮耀，眾人皆是輸者。

韋爾奇的追求對於我們的啟示在於，組織應當成為使每個人實現自我的平臺。組織結構是協調人們行動的工具，而不應成為限制人們活動的桎梏。在管理領域，創新也同樣是制勝的法寶。只有能夠最大限度地釋放人們的能力、最有利於使人們形成合力的結構，才是我們所希望的結構。

答：老闆搞企業管理，一要懂點兒哲學，二要懂點兒心理學，其管理的成效才可能長久顯現。否則根本談不上“科學管理”。

這也是當今企業很少會有“長久管理有條不紊發展沉穩紮實”的一個重要原因。