一、產品團隊成員的組成

組織架構是所有問題的根源，好的組織結構能夠有效激勵團隊，糟糕的組織結構則只會對各方形成掣肘，導致低效和內耗。

所有的團隊結構都需要與整個公司發展中的客觀階段相呼應。對於一個初創而又在快速發展中的產品團隊而言，最佳的團隊結構是充分調動每一個人的積極性。為了達到這一點，團隊成員之間一定要劃分出不同的空間層次，每個層次空間內放置一位團隊成員，保證不同層次之間的不會出現相互擠壓。從縱向發展來看，從初級到高階的層次鮮明，使團隊成員之間相互提攜幫助，互為補位，共同發展。

當空間進行充分預埋之後，如何引導團隊以一條什麼樣的路線，透過耗費多長的時間達到，這將成為產品團隊搭建者所需思考的下一個難題。讓每一個人能夠清楚得看到自己在每一個階段內的成長變化，這才是有效地解決問題的關鍵。而放在產品領域的這個特定背景框架之內來看，從需求層面向產品層面的成長，從執行層面向協調層面的發展，這些都是值得引導的具體路線的方法論。

建設好產品團隊，不但需要規避掉不必要的對相同位置的重複競爭，而且要設計好每一位成員的成長差異化路線。

二、滿足差異化的成長訴求

團隊作為整體就一個，但每個人作為個體都有不同的客觀成長背景和不同主觀的差異成長訴求。處理的每一位成員的差異化發展道路，是團隊進入成熟階段後的主要工作內容。

從業務知識領域來看，可以按照產品線劃分，每一位成員獨立負責一條產品線，並完整享受該產品線的結果產出，以公平、獨立的分工體系，充分調動個體的工作積極性。而如果在專案早期，還沒有這麼多的產品線時，則按照產品模組劃分也是同理。

除了科學分工以外，引導團隊成員的多元化發展是必要的思考方向。不但保證了團隊能夠應對各種不同的實戰需求，又充分保障了個人的存在價值和差異化成長。

多元的差異可以著重體現在不同的培養方向之上，其中一類培養對特定業務知識的精通專長之上，而另一類則培養扮演好協調組織的角色，並對大部分的知識領域都“略懂”，以能夠在突發情況下，扮演“救火隊員”的角色。

此外，從橫向職能上來看，也要充分鼓勵團隊成員的職能延伸，作為產品經理，產品是本職工作內容，一類產品經理可鼓勵向運營方向進行延伸，另外一類則可鼓勵結合技術背景進行延伸，最後一類則鼓勵深入延伸到業務市場知識之中，並可逐步承擔商務合作的活動。這些“產品+其他領域”的延伸發展，是個人與團隊的共贏成長。

如此，透過全方位、多層次、縱橫交錯，特定方向培養的產品團隊建設，打造出一支內部凝聚力強、個人有特色專攻的產品經理隊伍，從人才梯隊與組織管理上，為日常的專案推進和產品驅動作出最大的貢獻支援。

至少需要傳播、招商、管理三個團隊的相互支撐，

品牌傳播團隊負責花錢的，把品牌的理念、形象、價值等合理的傳播到目標群體裡邊去，形成品牌效應。

品牌招商團隊負責收錢，透過建立商業合作關係，把品牌授權給品牌代理商，收取品牌使用費，並將品牌價值體系傳遞給代理商。

品牌管理團隊負責持續的收錢保障，透過與合作廠商的廣泛合作，持續的創造品牌業務收入，這是品牌持續的關鍵。

我相信，三個品牌團隊相互聯絡，對品牌的高效發展會起到必要的關聯作用。

一，品牌IP化。借鑑三隻松鼠，把品牌寵物化。把品牌人格化更佳，象褚橙，已被人格化為褚時健終生奮鬥的企業家精神。

二、小事件，大營銷。借鑑物件：神州優車、瑞幸咖啡等。甚至包括碰瓷營銷。如大肆渲染星巴克涉嫌壟斷原材料，搞不公平競爭。

三、藉助移動網際網路，搞裂變式口碑營銷。轉介紹免費或有獎。

四、流量池營銷。啟用流量。存量帶增量，高頻帶高頻。

五、流量合作。譬如手機預裝APP等等。

六、其他。

招商運營對於企業和品牌來說為什麼重要？

招商運營整個過程就是在於品牌宣傳，因為要將品牌、產品的特點、優勢透過網路以軟文的形式進行宣傳，從而打造關鍵詞、提升品牌公信力。使加盟商、代理商能透過網路看到自身產品的優勢，能更有信心地加入，前期工作做好，最後的簽約成交自然也就順理成章。

試想，如果一個品牌、產品在網路上沒有相應的內容展現，又如何讓加盟商、代理商信服，又何談加入？

所以招商運營對於企業來說，就是時刻敦促要做好“服務”。因為所做的一切工作，都是為了後期簽約成交而做的準備，所以在簽約成交前的一系列工作，不論是招商運營還是市場調研、包裝策劃等，做好“服務”就尤為重要。

服務做好了，網路上有相應的內容，品牌、產品知名度打出去，就會有意向客戶前來諮詢，招商經理約談順利，簽約成交自然就水到渠成。就像許多大牌，即使已經到了全國知名的地步，仍舊不忘去做口碑宣傳。

但是如果服務做不好，運營推廣不到位，品牌、產品不被大眾熟知和接受，花再多的錢也不會得到想要的結果。因為現在很多的代理商在乎地不僅僅是一個產品、專案短期內能不能掙錢，更多的是看中後期的利益和整個專案的前景。