從提問來看，估計你成為業務主管，是因為工作能力比較強的緣故吧。所以，當你遇到工作能力比你強的下屬，就覺得自己分分鐘可以被他取代，很難管理他。

在現在的職場上，工作能力強的人會被選拔為領導，這已經成為了共識。而因能力強當上了領導的人，就非常忌憚那些能力很強的下屬，由此開啟自我保護模式，打壓甚至驅逐這樣的下屬。這是非常可悲的事情。

其實對那些已經成為了領導的人來說，工作能力反而變得不那麼重要了。正如馬雲曾說的：“領導永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強；如果不比你強，說明你請錯人了。”

那麼，領導管理下屬應該具備什麼樣的能力呢？我呆過的阿里認為，一個領導應該用價值觀、眼光、胸懷、和實力來管理下屬。

關於這，有一個非常典型的故事。阿里前CEO衛哲，從來沒有被馬雲罵過，但有一次馬雲卻半夜電話他，劈頭蓋臉地把他罵了一頓。

讓人沒想到的是，馬雲為了這件事情半夜給他打電話，很大聲的說：“衛哲你把這個位置變成賣廣告的區域了，你不想活了！公司不想活了！上市壓力把你逼瘋了！”

馬雲經常會自己逛商人社群，他如此看重這個社群，是因為B2B交易頻率很低，商人不可能天天做成生意，但可以天天來社群，一起交流經驗心得。對馬雲來說，公司的使命就是要讓天下沒有難做的生意，公司的價值觀就是客戶第一。衛哲將商人社群這個欄目撤下的這一舉動，就是心中沒有“客戶第一”這個價值觀的緣故。

也是因為價值觀不同的緣故，衛哲後來就從阿里離職了。

阿里非常看重領導的眼光。事實上，馬雲被稱作“外星人”，一方面是因為長相，另一方面確是因為他能夠“看見未來”，好像外星人一樣，從未來穿越到現在的。他總是去思考十年以後的事情，去佈局十年以後的業務。

馬雲曾說：“我們早些時候就認定一個理論，沒有一家網際網路公司能夠 3 年到 5 年都保持優勢的。所以我們形成梯隊發展、有機作戰，每一家公司，一個上，然後退下來，再另一個上，形成一個迴圈。”這就是非常著名的“履帶戰略”。

於是，我們看到了常新的阿里，先有B2B，再有淘寶天貓，接著是支付寶，現在是阿里雲、螞蟻金服，未來會是菜鳥、農村淘寶、阿里大文娛等等。

馬雲用超越別人十年的眼光，來領導全體阿里人。

馬雲有一句名言：“男人的胸懷是被委屈撐大的”，領導的胸懷也是如此。

在阿里B2B剛剛搭建好一整套企業文化體系，向員工大力灌輸的時候，有一個剛入職的新員工，做B2B銷售的，叫做王剛。他對馬雲提意見說，這套企業文化培訓沒用，講得不對。

馬雲當時的反應是，新員工這麼反動？這麼拽？那一定是業績不錯，有自己想法的人了。可沒想到的是王剛當時的業績很差，入職第一個月有單子，但後面5個月都是0銷售額。

對一般企業領導來說，是容不得這種既不服管、還沒業績的員工的，然而那時王剛的領導陸兆禧卻認為他是可以的，可以留下來，再看看。而馬雲選擇尊重陸兆禧的決定。

正是這兩位領導的胸懷，讓王剛有了發揮才能的機會，之後他成為了阿里銷售線的大明星，備受青睞。而陸兆禧，也一度成為了阿里巴巴集團CEO、董事局副主席。

馬雲對領導實力的定義是，一個領導的抗失敗、抗打擊能力一定要比下屬強。

馬雲就是這麼去訓練阿里高管們的：“在公司裡成長起來的管理人員，哪個沒有把臉皮當拖把在地上拖過，拖過你就不會不懂裝懂，就會腳踏實地。”

對於那些總是出色完成任務的高管，馬雲還會特意為ta“製造失敗”。比方說將他罵一頓，然後看他的反應。如果他很記仇，三個月內不和馬雲講話，那就是無法承受失敗、擊打的表現，這樣的人無法成為高管。因為面對阿里這樣一個龐大的集團，失敗、打擊是高管每天需要面對的工作內容。只有領導能夠抗住來自外部和內部的失敗，才能給下屬員工帶來相對穩定的工作環境和氛圍，員工才能安心工作。

至今阿里招聘的要求中，一直保留著一個標誌性的要求，就是不玻璃心，為人皮實，抗擊打能力強。

綜上，下屬的工作能力比主管強，是應該的；而主管則要用價值觀、眼光、胸懷、和實力，來管理這樣的下屬。

如何管理能力比我強的下屬？

我管理過年齡比我大，能力比我強的下屬，從原來她對我的排斥，到後面的緊急合作，分享下我的做法：

1、發揮他的優勢或者特長。既然他業務能力很強，肯定有過人的地方，一般做業務比較好的，有一些共同的特質，比如目標性強，喜歡錶現。我經常把他作為標杆，安排他給新員工分享心得或者經驗，在一片讚美之中，他的成就感得到了滿足，同時又讓團隊成長。

2、識別對方需求，給他充分的支撐和空間。對於業務能力強的下屬，他們技能不需要你進行輔導，需要你做的是，瞭解對方的需求，給予他充分的支撐。我之前帶的下屬能力很強，就希望我能夠在資源上給他傾斜，如果不違反規定，而且也產生業績，給他資源，未嘗不可。

3、營造出競爭的團隊氛圍。我們團隊有兩個業務能力強的，我經常會讓他們在銷售上PK，這個要把握有度，別到最後兩個人都針對你就不好看了。