坦白地講，當前市面上很多自稱如“績效管理專家”或“***第一人”之類的“磚家”們，大都存在一個基本缺陷：其本人沒有真正經營過一家企業。這就決定了這些人在大談經營管理時，是沒有根基的。多數是東拼西湊，人云亦云罷了。

談績效的人很多，其實大部分還只停留在“術”的層面，工於技巧，這實在是很危險，或許這也是很多企業匯入績效後反而更差的原因之一吧。

績效管理是一套以績效改進為目的，以牽引和輔導為主要手段，透過考核員工的工作結果達成情況，激勵員工不斷提升業績，從而提升企業人力資源效益的管理模式。績效管理還是管理者和員工不斷髮現問題、分析問題、解決問題、緊緊圍繞目標採取行動的管理行為過程，是一種持續改進企業和個人績效的有效的管理方法。

實踐告訴我們，績效管理系統是圍繞持續改進績效的目的，是一個將計劃管理、目標管理、預算管理、績效管理、考核管理、管理最佳化等方法有效結合的系統。績效管理系統重在五個主要環節：績效計劃、績效輔導、績效評估、績效溝通、績效結果運用，此五環節形成一個管理迴圈系統，目的是績效改進。

總結多年的專案及管理實踐， 發現企業在打造高績效管理體系時，重點要關注以下8大點。具體內容請參閱：https://www.toutiao.com/i6644063294736826887/

去年就發現有的聽了李太林幾次課和蹭點光環光亮的，就弄個號開始販賣KSF績效了。但驀然發現自過了年到2019年4月份的現在這幫人都不見了，好像是自動或不知為何消失了。就在今天又發現了一個《KSF全績效模式講解8》，又在開始兜售了。

鼎鼎大名的李太林頭銜還挺硬的，什麼如績效導師、薪酬績效專家、2012年中國十大管理培訓專家。還不斷有打著管理培訓招牌者在宣揚他這套薪酬考核的高明理論。那這套東西就真正的那麼值錢那麼厲害實用麼？能真正的能最佳化企業的管理和激發員工的最大潛能，降低企業成本，實現企業經營效益及最大化麼？

但其實這套東西，據愚某研究結論是:你只可借鑑，但千萬不要完全信用，還是要三思。本人不認同和看好這套東西——即並不認為它是什麼好東西。見理由如下。

簡單講這套東西就是:績效→激勵→薪酬→分錢。即一套分錢的把戲。

一、存在巨大缺陷的拉低人性

1、人性假設與基礎理論陳舊落後

完全是建立在“經濟人”和x理論人性假設之上——缺乏人本管理思想和人力資源管理內涵，即與現代管理格格不入，甚至完全相反。

如果企業沒有管理；沒有完善到位的組織架構——體制機制；沒有到位的人資管理、沒有人本管理、良好的企業文化和人文環境——良好的工作環境，就不會有一流優秀的人才，組建架構成一流組織。即使有優秀的人才也會遭遇“螃蟹效應”沒有成長髮展的平臺而流失。這樣的企業無論是經營還是管理能會好麼？這是（引入後）在最佳化企業管理的組織管理、人力資源管理、績效和效益管理麼？其實正相反——這便難免是這套的結果。

其存在如此的缺陷的東西，為何還會不斷有人出來吆喝？試問，如果都把企業搞得都沒有人才甚至沒有人幹了，連人都找不到——這套東西是幹什麼用的？如果都會把企業搞的都沒了——試問還要這套東西幹什麼？

我去年批這套東西不是一次兩次了。

2、激勵人性趨向物質/激情建立在錢上

沒有使命，沒有共同願景，沒有目標，沒有忠誠，沒有敬業，沒有負責和團隊意識，沒有生產運營管理，人的動力誘因和需要/動機是建立在物質與生理需要之最低層次上的。

3、把企業組織/系統/流程都全部割裂——成單元作戰，造成資源浪費不能整合與有效配置，組織缺少凝聚合力，再就人們心裡想的都是怎麼分錢——這樣不會把企業搞垮，搞得破產倒閉？這是在激發員工的最大潛能，降低企業成本麼，實現企業經營效益及最大化麼？純屬拆臺。

二、存在巨大侷限的限制性

儘管說的天花亂墜，但實際功能有限。

1、這套東西的應用有其先天不足的選擇性。即它適用於經營管理，像什麼物業/銷售這樣的經營型企業，而不適用實體企業及生產管理，缺乏對準實體企業管理基因。

2、它可套用在規模較大、組織與管理較成熟的企業，根本不適於小企業或一些中型實體中企業的經營管理。其在體系上和系統上——缺乏對準實體生產組織各級管理人員與一線員工績效管理的考量設計；根本無法制定有效的績效標準與考核方法，這一點2017和2018能凡是兜售這套東西的沒有一個人能回答答覆解決的了——我這方面的問題與詰問。即它根本就不具備這樣的功能，即這套東西，看著挺漂亮，實際根本不能實用。

管理培訓與諮詢，必須解決老闆的綜合素質水平和管理提升問題，解決企業的體制/系統/機制/流程/文化/工作環境/人文環境問題，領導力/管理力和執行力問題。只有解決了上述問題才能解決企業的問題，才能解決企業的經營管理問題。即上述這些問題不解決談什麼績效考核就無從談起，根本就是瞎扯，這不是在套路忽悠之招搖撞騙之套路麼？

皮之不存，毛將焉附？

像這套東西真能調動員工的積極性和解決企業“人”、“效”、“績”的問題嗎？你相信整個企業內部成員沒有全域性觀念，一個被徹底切割的和功能割裂的組織；一個人人為我、每個人都在為自己的績效和個人利益而單元作戰的組織；一個為了自己的地位、利益、錢途和資源的攫佔勾心鬥角、相互廝殺、排擠踐踏，爭鬥內耗的組織能會好麼？這能做好企業麼？即這套東西，表面上看著挺先進、也不排除有的行業能夠運用，但實質兔絲燕麥也很落後。

從 1776年的《國富論》到1836年的約翰·穆勒的《政治經濟學定義及研究這門學問的哲學方法》歷達242–182年之久，早已是“過期”落後的理論，而卻是李大師這套東西的脫殼，其不過是巧妙地變了個花樣與翻新了套路。

為什麼本作者篤定認為這應與李太林掌握的基礎理論和理論的基礎薄弱有關，即其證明了只是運用了陳舊的經濟學理論和觀察研究了若干企業的管理與績效情況進行的拼湊嫁接，根本沒有管理實戰的實際經驗，更對管理學並沒有深入的學習研究和達到能夠結合現代管理理論的程度，即畫了一個華麗漂亮的餅和打出了一個漂亮光環的招牌。其實他自己也不清楚整出來的，在如此落後的經濟理論與管理理論上建立起的東西是如此的落後。我在2019年3月24日《企業管理培訓市場的魚龍混雜現象》寫到：“將組織結構/職能分離切割，並將組織人與組織功能割裂——只講“單元”的績效和以什麼方式分錢。

如：生產部怎麼考核定指標——怎麼分錢； 市場部怎麼考核定指標——怎麼分錢；採購部怎麼考核定指標——怎麼分錢；銷售部怎麼考核定指標——怎麼分錢；…………

即套路這般。這套東西——不又是完全把企業管理職能割裂——造成資源分散、目標分散、責任分散，把企業拆的七零八落，讓企業不能首位相顧，組織各子系統/各個部門及各個生產環節，都成為各自為戰的不能協同共濟的單元作戰，讓每個人都成為個人利益最大化的為分錢而完成各自的利益區域性目標。如此，即讓整個企業無法形成協同作戰的執行力和協同作戰的凝聚力，又失去補臺機制和團隊合作意識。”

為何有那麼多的企業績效管理無法進行下去和根本不能落地實用——引入了“績效管理”和KSF模式反而更糟？除了有些企業管理水平上的侷限外，說明不應認為這套東西是解救和促使企業經營良好業績的唯一的或曰最好的靈丹妙藥。我不信一個讓企業失去凝聚力和合作團隊意識的管理模式，能讓企業打贏和擁有未來，希望大家“風物長宜放眼亮”。

我確信和知道的是:引用有風險。引入這套東西，絕不僅僅如此這麼簡單（不信一試）。到時不僅如此，反而會把企業拆散拆亂，把組織拆得七零八落——難免不把企業折騰得破產倒閉，或讓人家打包帶走。

2019年4月2日下午