1、考核應與崗位職責掛鉤在績效考核中，需要針對不同崗位的職責特點，採用不同的管理考核角度。有的組織，領導本身對員工的崗位定位模糊不清，這個員工應做哪些工作，他的職責是什麼，他的工作對組織的意義和作用怎樣，領導都不清楚，如何評價員工更無從知曉了。這種情況下，首先應該梳理崗位和職責，否則績效考核失去了基礎和依據。還有的雖然有對員工進行定崗，崗位也有明確的職責要求，但對員工的績效要求卻大大超出其職責範圍，這樣，員工同樣會覺得不公平。再有一種情況是績效要求雖然明確，但是被考核者缺乏足夠的資源與許可權。工作本身是應該做的，但實施起來要不斷地請上級批示，並協調很多其他的工作環節，即他的工作不是靠他一個人的能力能完成好，如果考核的時候只看他的最終結果不問過程，這顯然也有失公平。所以，要實現績效考核的公正，明確的崗位梳理、許可權匹配，順暢清晰的流程是先決條件。
2、考核指標要清晰，標準要分類“考什麼”是指考核的內容必須完整、有針對性，同一個組織下，不同部門之間的工作內容可能存在著很大的差別，不同崗位人員的工作標準、工作內容也有區別。例如業務人員的考核指標應該儘量量化、細化，可採用平衡計分卡法進行考核，即以業務指標、財務指標、質量指標等為主要考核內容。管理人員的考核指標更側重於工作量、完成時限、工作質量、服務態度等等。只有考核指標清楚了，量化細化了，考核時才可以用資料說話，以事實為依據，很大程度上就能降低評價者的主觀意識。同時，考核指標還要考慮到工作的難易程度，例如對待從事開拓性業務的人員就不能將其業績作為主要考核指標。目前大多陣列織的考核內容大都千篇一律，不同型別部門考核內容差別不大、針對性不強，這很大程度地影響了考核結果的客觀性、公正性。還有不同崗位的人員之間要採用不同的考核標準，假如以一個直線經理的考核標準去考核一般辦事人員，那他多數是達不到要求的。
3、考核部門要明確，許可權要下放考核到底應該由誰來考，有的組織是由最高領導層定所有人員的最終考核等次，這樣顯然是不合理的，有失公正。因為最高領導層很難全面瞭解所有員工的工作表現，容易出現等次為優秀的都是直線經理，這無疑會打擊一般員工的工作積極性，從而導致問題員工的出現，最終使得整個組織的績效水平下降。因此考核許可權應逐層下放，即一般員工的考核應該是直線經理的責任，也就是應該由直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論，制定詳細的工作計劃，在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，並記錄下關鍵事件；期末進行績效考核和麵談。直線經理的考核才由組織的最高領導層負責。也有人認為考核是人力資源部的事情，實際上人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協調。人力資源部對考核的責任包括：設計、改進和完善績效考核制度，向直線經理宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門貫徹考核制度，並培訓實施考核的人員；收集反饋資訊，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案；最後根據考核結果，制定人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。
4、考核結果要反饋，要面談只做考核而不反饋結果，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，這是很多組織都忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談，對於績效差的員工，因為談話具有
1、考核應與崗位職責掛鉤在績效考核中，需要針對不同崗位的職責特點，採用不同的管理考核角度。有的組織，領導本身對員工的崗位定位模糊不清，這個員工應做哪些工作，他的職責是什麼，他的工作對組織的意義和作用怎樣，領導都不清楚，如何評價員工更無從知曉了。這種情況下，首先應該梳理崗位和職責，否則績效考核失去了基礎和依據。還有的雖然有對員工進行定崗，崗位也有明確的職責要求，但對員工的績效要求卻大大超出其職責範圍，這樣，員工同樣會覺得不公平。再有一種情況是績效要求雖然明確，但是被考核者缺乏足夠的資源與許可權。工作本身是應該做的，但實施起來要不斷地請上級批示，並協調很多其他的工作環節，即他的工作不是靠他一個人的能力能完成好，如果考核的時候只看他的最終結果不問過程，這顯然也有失公平。所以，要實現績效考核的公正，明確的崗位梳理、許可權匹配，順暢清晰的流程是先決條件。
2、考核指標要清晰，標準要分類“考什麼”是指考核的內容必須完整、有針對性，同一個組織下，不同部門之間的工作內容可能存在著很大的差別，不同崗位人員的工作標準、工作內容也有區別。例如業務人員的考核指標應該儘量量化、細化，可採用平衡計分卡法進行考核，即以業務指標、財務指標、質量指標等為主要考核內容。管理人員的考核指標更側重於工作量、完成時限、工作質量、服務態度等等。只有考核指標清楚了，量化細化了，考核時才可以用資料說話，以事實為依據，很大程度上就能降低評價者的主觀意識。同時，考核指標還要考慮到工作的難易程度，例如對待從事開拓性業務的人員就不能將其業績作為主要考核指標。目前大多陣列織的考核內容大都千篇一律，不同型別部門考核內容差別不大、針對性不強，這很大程度地影響了考核結果的客觀性、公正性。還有不同崗位的人員之間要採用不同的考核標準，假如以一個直線經理的考核標準去考核一般辦事人員，那他多數是達不到要求的。
3、考核部門要明確，許可權要下放考核到底應該由誰來考，有的組織是由最高領導層定所有人員的最終考核等次，這樣顯然是不合理的，有失公正。因為最高領導層很難全面瞭解所有員工的工作表現，容易出現等次為優秀的都是直線經理，這無疑會打擊一般員工的工作積極性，從而導致問題員工的出現，最終使得整個組織的績效水平下降。因此考核許可權應逐層下放，即一般員工的考核應該是直線經理的責任，也就是應該由直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論，制定詳細的工作計劃，在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，並記錄下關鍵事件；期末進行績效考核和麵談。直線經理的考核才由組織的最高領導層負責。也有人認為考核是人力資源部的事情，實際上人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協調。人力資源部對考核的責任包括：設計、改進和完善績效考核制度，向直線經理宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門貫徹考核制度，並培訓實施考核的人員；收集反饋資訊，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案；最後根據考核結果，制定人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。
4、考核結果要反饋，要面談只做考核而不反饋結果，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，這是很多組織都忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談，對於績效差的員工，因為談話具有