我曾在海底撈工作過。海底撈對於員工的晉升和提拔機制是很公平的。但是對於員工本身的要求也是蠻高的。他們把不同的工作崗位用初級，中級，高階來區分。想要快速晉升，你要用最短的時間從初級到高階。說白了就是他們一直提倡的一崗多能。在往更高層走的時候就會要求，你必須夠幾個高階崗位，幾個初級，幾個中級。夠條件了才有往上走的機會。說白了全看你自己。說實話，海底撈蠻不錯，但是活蠻辛苦的，有很多人連培訓都沒熬過就走了，但是一份辛苦，一份收穫，那的工資比同行業高出很多。工資都是計件的，看本事拿錢，很公平。而且平時的福利很好，住的好，吃的好，經常一起活動，平常的獎勵也很多，有些時候直接獎錢50.100的。

最開始海底撈採用的是師徒制，一方面捆綁了店長和公司的利益，另一方面又將店長和徒孫的利益掛鉤，說白了就是店長的收入和徒弟、徒孫是否成功直接相關。這樣一來，則更能激勵店長有充足的幹勁去管理門店，並培養出有能力的徒弟開拓新門店。

2012年後，海底撈又將師徒制升級為了家族制，也就是說從前只管開拓外部市場，如今內部也要有競爭意識。在同一座城市內的海底撈歸屬不同的“家族”，每一個“家族”都會使出渾身解數幹出更好的業績。

現在，張勇又大刀闊斧的進行了組織變革——採用積分制的管理方法。張勇說，“如果你是一位財務主管、新技術的工程師、或者一個分公司的普通員工，請你不要擔心。這個計劃涵蓋了每一個人，只是細節有所不同而已。”張勇希望員工多去嘗試、多去“換崗”，每換一次崗都會得到相應的積分。而海底撈內部選拔、競聘的時候，都會優先從積分高的人裡擇優錄取，因為積分越多代表著員工對更多業務的熟練度更高。張勇用十年的時間“賽馬”，既可以擇出最優的未來領導人，又能盤活整個組織的積極性，此舉可謂是高。