公司的人力資源管理問題一直都比較嚴重，比如人員冗餘、員工工作積極性差等問題，雖然經過多次的管理嘗試，存在的問題仍然沒有緩解。伯特諮詢結合多年的人力資源管理外部研究經驗和諮詢實踐經驗認為組織架構設計過程中會遇到以下問題：
1. 崗位設定不合理，人員冗餘現象嚴重。據瞭解，N航空公司的人員冗餘現象較為嚴重，既有技術性冗員，又有結構性冗員，同時，作為大型國企，還存在一定數量的體制性冗員。這些冗員的存在，不僅大大增加了人工成本，也極大地影響了企業的整體運作效率。此外，N航空公司的崗位設定並不是以業務需求為導向，經常是部門領導“要”人就“加”人，甚至為了增加部門人員而增設崗位。
2. 崗位職責不清，權責利不清。N航空公司採用特有的任命體系，其各崗位的工作職責並不清晰，其主要原因在於，經過多次的組織變革及崗位變動，各崗位的工作職責及許可權等都有所變動，但是並未開展工作分析等共組，其崗位說明書也並未根據情況進行相應的改變，導致各崗位之間的工作職責缺乏梳理，更多的是依靠各崗位人員的自覺性，推拉扯皮等現象也相對較為嚴重。企業的責權利不清晰，指揮彙報鏈條不合理，嚴重影響了公司整體的運作效率。
3. 薪酬管理體系缺乏績效導向。鑑於國有企業的特殊性質，N航空公司的績效意識比較淡薄，壓力得不到有效的傳遞。現有的薪酬體系是基於資歷的薪酬體系，能力、業績等因素沒有得到應有的體現，資歷老的員工往往幹活比較少，但是拿的工資卻相對較高，公司整體的價值評價和價值分配缺乏激勵性和內部公平性，“混日子”的現象比較普遍。
4. 理念超前，行動滯後。N航空公司接觸了很多先進的管理方式和理念，但這些理念並沒有落實到行動中。N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如對員工培訓體系，吸收外部優秀企業的經驗，提出要進行培訓體系的長遠規劃，並逐步搭建優秀人才隊伍，但是，實際管理上，大多數情況下，其員工培訓仍是“外部流行什麼就學什麼”、“別人學什麼就培訓什麼”。
公司的人力資源管理問題一直都比較嚴重，比如人員冗餘、員工工作積極性差等問題，雖然經過多次的管理嘗試，存在的問題仍然沒有緩解。伯特諮詢結合多年的人力資源管理外部研究經驗和諮詢實踐經驗認為組織架構設計過程中會遇到以下問題：
1. 崗位設定不合理，人員冗餘現象嚴重。據瞭解，N航空公司的人員冗餘現象較為嚴重，既有技術性冗員，又有結構性冗員，同時，作為大型國企，還存在一定數量的體制性冗員。這些冗員的存在，不僅大大增加了人工成本，也極大地影響了企業的整體運作效率。此外，N航空公司的崗位設定並不是以業務需求為導向，經常是部門領導“要”人就“加”人，甚至為了增加部門人員而增設崗位。
2. 崗位職責不清，權責利不清。N航空公司採用特有的任命體系，其各崗位的工作職責並不清晰，其主要原因在於，經過多次的組織變革及崗位變動，各崗位的工作職責及許可權等都有所變動，但是並未開展工作分析等共組，其崗位說明書也並未根據情況進行相應的改變，導致各崗位之間的工作職責缺乏梳理，更多的是依靠各崗位人員的自覺性，推拉扯皮等現象也相對較為嚴重。企業的責權利不清晰，指揮彙報鏈條不合理，嚴重影響了公司整體的運作效率。
3. 薪酬管理體系缺乏績效導向。鑑於國有企業的特殊性質，N航空公司的績效意識比較淡薄，壓力得不到有效的傳遞。現有的薪酬體系是基於資歷的薪酬體系，能力、業績等因素沒有得到應有的體現，資歷老的員工往往幹活比較少，但是拿的工資卻相對較高，公司整體的價值評價和價值分配缺乏激勵性和內部公平性，“混日子”的現象比較普遍。
4. 理念超前，行動滯後。N航空公司接觸了很多先進的管理方式和理念，但這些理念並沒有落實到行動中。N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如對員工培訓體系，吸收外部優秀企業的經驗，提出要進行培訓體系的長遠規劃，並逐步搭建優秀人才隊伍，但是，實際管理上，大多數情況下，其員工培訓仍是“外部流行什麼就學什麼”、“別人學什麼就培訓什麼”。