對於阿米巴，讓員工從管理的客體到管理的主體，相對於普通的公司經營模式，員工多了兩樣東西：權和錢。

先說權。這個權是經營權，基本上一個公司的老闆在公司有什麼樣的權力，一個小組的組長就有什麼權力。當一年、一月、一週的任務制定下來之後，這個小組內要聘用什麼樣的人、花多少錢在什麼專案上、去制定什麼樣的經營策略等等，這些都是由小組的小組長來決定的。這個權力基本與老闆無差別，所以老闆是怎麼樣的主動性，小組長就是怎麼樣的主動性。

再說錢。阿米巴的獨立核算也是可以讓每一個小組就是一個個小公司一樣，有自己小組的財務核算。當任務制定下來之後，透過什麼樣的方式去增加銷售額、透過什麼樣的方式去減少成本，最後又能夠剩下多少的利潤，這些都是和一個公司的運作模式是類似的，所以就保證了小組的主動性。

但是，這是有問題的，上面兩點是給予小組的權力，並沒有落實到每一位員工，怎麼樣保證每一位普通的員工有主動經營的意識呢？有以下幾種保障措施：

1、獨立核算再細化。將小組內的獨立核算再細化到每個人身上，每個人產出了多少，成本是多少，每一位員工都有著強烈的數字觀念的時候，也就有了充分的目標感。

2、阿米巴小組的自我裂化。一個小組的人數並不是很多，同樣對於小組內的每一位員工，都有自己成立小組成為小組長的機會，也只有自己的工作處在前列，才可能吸引到別的人來成為自己的組員，從而自己成為小組長。

3、價值觀（哲學）的灌輸。稻盛和夫先生的阿米巴模式追求的是一種哲學，每一位員工都踏實工作，敬天愛人，才會得到身體和心靈的幸福。