我的個人經驗及看法(甲方)實施前：1.甲方要有個強有力的專案Leader,乙方要有個強有力的溝通能力強的PM。2.在專案啟動前與各業務的領導溝通，達成一致。最好的方法：找廠商提供標杆案例，交流，交流，再交流。發現別人的好的地方，看看自己差的地方。CIO要帶著業務領導去交流，要親自去交流，不要聽廠商拿著PPT吹得天花亂墜，國內的ERP廠商很好這口的。3.讓顧問進廠找業務部門的使用者做個基本的調研,類似這樣的實施時：1.培訓在前，實施在後。

這裡的培訓是對業務部門、 IT人員的培訓，絕大部分操作使用者 業務主管對ERP絕對是沒有概念或一知半解的。讓有實施經驗的實施顧問（不是技術顧問）帶著負責相關業務的使用者開小灶，不是講系統功能，是講業務邏輯。其間發現系統邏輯與實際業務的衝突，記錄下來，為後續提供解決方案或流程最佳化提供支援。2.發現問題，尋找差異，指定業務使用者，指定IT，與業務部門（不是與IT）商討最終在系統落地的方案 (顧問主持開會,開會,開會）Gap:OpenIssue：3.基礎資料(主資料)，整理的時候又可以發現很多問題4.讓業務部門的關鍵使用者（不是顧問，也不是IT）寫SOP5.IT全程參與，不僅僅是隻開發，全程參與所負責的模組 方案討論，當然系統開發也是IT的活。要求顧問做好知識轉移，不要啥事都依賴顧問，IT務必要鍛煉出來（未來廠內的半個實施顧問+半個IT技術顧問)最後,上線前的模擬是很重要的，3-4次使用者操作，資料匯入的操作，可以讓使用者在真正上線時很從容。實施完：IT不要搶業務部門的功勞，讓業務部門上獎臺，拿鮮花，得大獎！切記！我發現我不去做顧問還真是有點浪費....