企業實行股權激勵，不但能對員工起到一定的激勵作用，而且對企業的發展也是有很大幫助的。但是在實行股權激勵過程中，要注意度的把握，否則會弄巧成拙，給企業帶來不必要的麻煩。

1.把股權激勵當做員工福利

股權激勵雖然可以提高員工福利待遇，但股權激勵並不是每一個人可以享受的福利，它應該是拉動企業績效的動力，應該是一種面向特定物件的l稀缺品。股權激勵不能採取撒胡椒麵方式，應避免出現股權激勵大鍋飯和搭便車現象。

在股權激勵計劃中，激勵物件獲取股權的資格確認，激勵物件相應權利的行使條件等，都應該非常嚴格並予以量化。在確認股權激勵資格時，可從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面考慮;在界定行權條件時，對公司業績考核與激勵物件個人業績考核都應該從嚴考量，過寬的業績條件，不僅不利於調動員工積極性，還極易引起非股權激勵物件的非議。

2.高管坐享福利而損害投資者利益

有的企業對高權行權價格設計不合理、激勵標準與公司業績掛鉤不緊密、監督機制不嚴謹，甚至出現高管弄虛作假，造成公司業績年年增長的假象，推動股價上揚。這樣，不管企業實際業績如何，高管福利一樣照單全收。

3.風險考慮不足有的公司的股權激勵設計不合理，未考慮將來出現的各種風險，很可能會出現行權時股票價格跌破行權價而使股權激勵變得毫無價值，使得激勵物件行權難。

有的公司對自身狀況和市場行情認識不夠深入，將行權的業績指標定得過高或者行權價格過低，以至於股權激勵演變為畫餅充飢，導致員工激勵物件缺乏熱情而成為雞肋。

4.業績指標過低導致出現激勵過度

也有的公司的業績考核指標低於行業平均水平，或者將本應起到監督作用的監事會人員作為激勵物件，導致股票價格激勵額度與業績的實際增長不相符，出現激勵過度，甚至出現部分高管自我獎勵、自發紅包的現象。

企業對職業經理人進行股權激勵，就是將企業管理層由代理人的角色換位成企業所有者，透過利益繫結的方式提高職業經理人的歸屬感和忠誠度，增強企業的凝聚力和向心力。

但企業也要保持清醒的認識，認識到股權激勵是一把“雙刃劍”。

在企業還沒有做好股權激勵的準備時，切不可盲目引入股權激勵的方式，要謹慎制定企業激勵的策略，發揮其積極作用，避免造成嚴重的負面影響。

從幾年前的國美事件中，股權激勵成了控制權之爭的導火索，陳曉的股權激勵計劃雖然在一定程度上對股東們進行了“金手銬”般的籠絡，但同時引起了一些股東和普通員工的質疑。

中小股民擔心，實施股權激勵可能會引發道德風險，使自身利益受到損害。而普通員工則表示目前推行的股權計劃過小，影響了企業高層管理人員以及普通員工的團隊凝聚力和集體士氣，容易造成“啟用一個高管，抑制一群普通員工”的惡果，引起企業的內訌。

企業進行股權激勵，本意是要造就一批優秀的職業經理人，而結果則恰恰相反，造就了一批喪失創業激情的人。

因此，企業在設計股權激勵方案時，首先要設立利益的分享機制，另外，也設計風險的分擔機制，從而實現股權激勵的初衷，使激勵效果達到最最佳化。