相對來講，做教育的人會更有情懷一些，我們會本能的排斥考核、獎懲，但做企業不能單靠情懷來支撐。情懷再好，也要進行考核。
我給你這麼兩點建議：
第一：要給員工明確的工作要求，以及結果的衡量標準。
比如招生要有招生數量的要求，諮詢轉化要有客戶轉化的要求，上課要有滿意度的要求，並且，這些要求需要相對明確和清晰的考核標準。
基於這些指標，你再來判斷績效的考核結果，根據結果來做激勵措施，也就是獎懲。
第二：獎要獎到心動，罰要罰到心痛。
我們都知道，做得好應該得到獎勵，做得不好應該處罰。很多企業也不是沒做，只是做得不夠。
在阿里有一句話，叫獎要獎到心動，罰要罰到心痛。這樣才能起到激勵的作用。
做管理，就是一個處理衝突和麵對挑戰的角色。直接點說，做管理就是要得罪人的，取決於你得罪誰。對不起不好的人，才能對得起好的人。
你是得罪那些又努力、結果又好的人，還是得罪那些不努力、結果又差的人？
如果你得罪的是後一種人，給他們低績效、降職，甚至開除，會讓前面那些優秀的人認可你，帶來更好的結果。
但如果你選擇得罪前一種人，就會把團隊變成吃大鍋飯的地方，最後通常是優秀的人離開，留下的都是平庸的人。
所以你要做出一些選擇，這是管理者最痛苦的事情。
第三：醜話當先
就像我前面說的，教育類的管理者，人通常比較nice，會比較溫和，這在做管理的時候就要面臨一個挑戰。
阿里怎麼做的？很簡單，醜話當先。
阿里創立前十年，每一期的新員工培訓，馬老師都會親自到場講課，講他對新員工的期待和要求。
透過這個培訓，他在告訴新員工：“我先把話放在這裡，如果你覺得不喜歡，可以離開，如果你覺得價值觀是一致的，你可以好好幹下去。”
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相對來講，做教育的人會更有情懷一些，我們會本能的排斥考核、獎懲，但做企業不能單靠情懷來支撐。情懷再好，也要進行考核。
我給你這麼兩點建議：
第一：要給員工明確的工作要求，以及結果的衡量標準。
比如招生要有招生數量的要求，諮詢轉化要有客戶轉化的要求，上課要有滿意度的要求，並且，這些要求需要相對明確和清晰的考核標準。
基於這些指標，你再來判斷績效的考核結果，根據結果來做激勵措施，也就是獎懲。
第二：獎要獎到心動，罰要罰到心痛。
我們都知道，做得好應該得到獎勵，做得不好應該處罰。很多企業也不是沒做，只是做得不夠。
在阿里有一句話，叫獎要獎到心動，罰要罰到心痛。這樣才能起到激勵的作用。
做管理，就是一個處理衝突和麵對挑戰的角色。直接點說，做管理就是要得罪人的，取決於你得罪誰。對不起不好的人，才能對得起好的人。
你是得罪那些又努力、結果又好的人，還是得罪那些不努力、結果又差的人？
如果你得罪的是後一種人，給他們低績效、降職，甚至開除，會讓前面那些優秀的人認可你，帶來更好的結果。
但如果你選擇得罪前一種人，就會把團隊變成吃大鍋飯的地方，最後通常是優秀的人離開，留下的都是平庸的人。
所以你要做出一些選擇，這是管理者最痛苦的事情。
第三：醜話當先
就像我前面說的，教育類的管理者，人通常比較nice，會比較溫和，這在做管理的時候就要面臨一個挑戰。
阿里怎麼做的？很簡單，醜話當先。
阿里創立前十年，每一期的新員工培訓，馬老師都會親自到場講課，講他對新員工的期待和要求。
透過這個培訓，他在告訴新員工：“我先把話放在這裡，如果你覺得不喜歡，可以離開，如果你覺得價值觀是一致的，你可以好好幹下去。”
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