本人參加過三四次瑞星咖啡的新聞或產品釋出會，對其印象深刻。

瑞幸上市，肯定利好。資本一直都是商業競爭的利器，也是構築競爭壁壘的基石。對於錢治亞和瑞幸咖啡來說，錢不是問題，但是隻有錢也是不夠的，還有“團隊”的問題。

在瑞幸咖啡的團隊上，錢治亞從各行業網羅了不少人才，瑞幸咖啡現任副Quattroporte曹文寶，就是麥當勞中國區前副Quattroporte、北方區總經理，還有負責戰略合作的吳剛，是前東航旗下中國聯合航空公司執行副Quattroporte。而瑞幸咖啡的CFO Reinout Schakel，曾是渣打銀行執行董事，在瑞信和普華永道任職多年。

錢治亞知道，瑞幸這艘船，需要更多的人來推動航行。一位瑞幸員工透露，瑞幸咖啡早期的門店拓展、人力培訓、招聘等，不少都是錢治亞的老部下，“都是神州子弟兵”。知名媒體虎嗅研究總監Easland將這看作是“神州管理能力的溢位”。

對於這種”溢位”，錢治亞的老闆陸正耀是支援的，一方面，他看好錢治亞的這杯咖啡，已經給錢支援，也不在乎給人了，扶上馬，送一程；另一方面，當時神州優車的關鍵戰役也已打完，網約車格局已定，分流富餘人力資源也有利於最佳化神州的人才結構，給年輕人、新人更多機會。

豐富的人力資源，是瑞幸咖啡得以快速啟動的重要原因，截至今年年底，瑞幸咖啡要做到總門店數超4500家，成熟的地面部隊是基本保障。

大鉦資本董事長黎輝曾對媒體表示，“在國內找不到第二支像瑞幸咖啡這樣彪悍執行力的團隊。”這一點，其實被很多人所忽視，相較於模式創新，營銷推廣，這是瑞幸咖啡不可複製的核心競爭力。

快速擴張還容易產生“遲來的問題”，包括不斷增加的SKU給供應鏈管理帶來的挑戰，數千家門店的標準化服務，員工人數過萬後的企業文化體系建設和落地，產品研發和技術能力的持續創新等等。

但瞭解錢治亞的人，都知道她曾是神州 “運營一姐”，在神州管理過一千多家租車門店，運營幾十萬臺車輛。懂行的人都知道，運動的車輛管理難度比固定的咖啡店管理更復雜，就像租車業務的管理比酒店業的管理更復雜一樣，7天酒店的老闆鄭南雁在酒店業做的風生水起，曾突發異想去做租車業務，開了家“瑞卡租車”，結果這個專案連年虧空，無奈出售草草收場。

業內人士稱，同是OTA產業鏈，租車業務管理比酒店難上十倍。而錢治亞領導的團隊管理能力做咖啡店，可以說是“降維打擊”。

還是先談談資本的特性吧，因為瑞幸的背後完全是資本在運作。

資本的核心是嗜血，講白了就是要賺錢(其次才是社會責任感、順帶幫助發展國家支援產業等等)。這種特性又在這幾年發揮到了極致，何為極致，就是無論標的(被投企業)好壞，只要有強力的幾個資本抱團入駐，就能做大做強，走向輝煌。

介於此口號一定要喊的響亮，行業最喜歡用的一個詞叫做"顛覆"，六個月顛覆零售行業，一兩年顛覆咖啡行業，三年內顛覆汽車行業。。。 似乎每個行業都能在資本賦能的幫助下短時間被顛覆掉。

誠然資本的優勢很多，我們在這也不一一列舉，只是對於為了迅速獲利套現離場最後留下一地雞毛的資本嗤之以鼻。任何一個標的，只要在資金足夠的前提下，都能走出瑞幸模式，這種模式與技術無關，與管理無關，唯獨與資本有關。

他們都有一個統一的特徵，視上市為救命稻草，上市了是LK，沒上市就是OFO。

瑞幸的泡沫實在太大，賣的不太像是咖啡，更像是啤酒。

從瑞幸得操作來看，這完全是一個資本局，但是我覺得他是會長久的。

一、單品利潤高。

別看你的咖啡現在他送給你，實際上咖啡豆泡水加工資和機器，成本能有幾塊錢？加上紙質咖啡杯，一杯成本不會超過五塊。

二、養成喝咖啡的習慣。

瑞幸的位置都在商業區寫字樓，定位就是白領，一天兩杯十塊錢左右的咖啡，還是喝得起的。

三、瑞幸剛開始就是定位為大資料。

咖啡店只是一個前臺，透過咖啡培養了客戶後，可以看到瑞幸得大資料，近期又推出了沙拉等產品。