企業管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及到管理學中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認為是向善的就會以激勵為主，透過激勵來達到激發員工的工作熱情、提高工作效率的目的。您如果認為是向惡的就會以懲罰為主，透過嚴懲來達到規範員工行為、使員工在外在制度規範的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中往往是二者並用，做到賞罰分明，激勵和懲罰並用。豁達的領導能把懲罰變成激勵。馴服叛逆員工，化懲罰為激勵恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認為自己比他人比領導聰明，所以當他的頂頭上司管理他時，他內心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進而經理人也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。
一位業績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應該改進的，她也和經理提出過，但沒有受到重視，領導反而認為她多管閒事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發現了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，於是就和主管吵翻了，並退出了工作崗位。主管反映到部門經理那裡，經理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置若罔聞。於是經理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣當月業績獎金的也有。這位員工拒不接受，於是部門經理就把問題報告到我這裡。您部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，並補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。事情過後，發現這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，並積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說她好像變了個人似的。
關注處罰單的設計問題，在製作處罰單的時候，加上一句話，以達到減弱處罰在員工心理上造成的負面影響——“糾錯是為了更好地正確前行。”再把單子由“處罰單”改為“獎勵與改進單”，獎與罰兼併，有獎勵的同時就有待改進的地方。改動後加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強的一句話，處罰單的面孔立即由嚴肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當員工接到處罰的時候，您看到了這句話，心理上會發生一系列的變化，由本能的反感、牴觸、反抗到理解、認知、到接受、到改進錯誤。這就是處罰的藝術，這就是企業文化與領導的魅力所在。
企業管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及到管理學中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認為是向善的就會以激勵為主，透過激勵來達到激發員工的工作熱情、提高工作效率的目的。您如果認為是向惡的就會以懲罰為主，透過嚴懲來達到規範員工行為、使員工在外在制度規範的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中往往是二者並用，做到賞罰分明，激勵和懲罰並用。豁達的領導能把懲罰變成激勵。馴服叛逆員工，化懲罰為激勵恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認為自己比他人比領導聰明，所以當他的頂頭上司管理他時，他內心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進而經理人也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。
一位業績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應該改進的，她也和經理提出過，但沒有受到重視，領導反而認為她多管閒事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發現了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，於是就和主管吵翻了，並退出了工作崗位。主管反映到部門經理那裡，經理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置若罔聞。於是經理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣當月業績獎金的也有。這位員工拒不接受，於是部門經理就把問題報告到我這裡。您部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，並補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。事情過後，發現這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，並積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說她好像變了個人似的。
關注處罰單的設計問題，在製作處罰單的時候，加上一句話，以達到減弱處罰在員工心理上造成的負面影響——“糾錯是為了更好地正確前行。”再把單子由“處罰單”改為“獎勵與改進單”，獎與罰兼併，有獎勵的同時就有待改進的地方。改動後加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強的一句話，處罰單的面孔立即由嚴肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當員工接到處罰的時候，您看到了這句話，心理上會發生一系列的變化，由本能的反感、牴觸、反抗到理解、認知、到接受、到改進錯誤。這就是處罰的藝術，這就是企業文化與領導的魅力所在。