績效考核貌似是非常科學，合理，有效的管理手段，它確實能夠提高執行效益，但這是種只看後果不看過程的竭澤而魚式的管理模式，它會導致員工與企業產生隔閡，感情淡漠，不擇手段，個人認為就中國國情來說不是一種好的管理手段。

績效管理和安全感，存在很有趣的關係連線。但要先說明，績效管理的本質，就是製造適度的不安全的局面來實現管理目標的達成的。

一、績效管理確實曾經把企業裡佔著茅坑不拉屎的一些冗員用“數字”化的指標活生生篩了出來，當然這些人，不需要安全感。

“擺資歷，講辛苦”的舊體系，在績效管理面前，迅速瓦解，可以說在“裁汰冗員”上起到非常重要的作用。

其實不論績效管理還是“阿米巴”式管理，最終想起到的是調動員工積極性的作用，起到“能者上，庸者下”的適度競爭的作用。

二、績效管理，在上世紀90年代末期被中國的企業界慢慢接收，並逐漸運用到實際工作。到如今，很多企業裡已經登峰造極，得心應手。

所謂登峰造極，就是用“高目標，多指標”的手法，讓大部分員工實際上拿不上，或者只能拿一點點績效的手法來“合理”地節約勞動力成本。

使用這個套路的企業，其員工根本就進入了“習得性無助”的局，很麻木，不知道有“安全感”一說。

三、績效管理，在很多優質企業裡，起到最明顯的作用，就是在組織內部產生了“目標感”、“時效感”、“責任心”，有效的避免了互相推諉，人浮於事的狀態，這是不可否認的。

但也因為實際情況的變化，必然造成員工的“不安全感”，我們認為，適度的“不安全感”，是必須有的，壓力才能變成動力，避免拖沓。

四、績效管理有一個很棒的管理作用——樹標杆，就是透過優質單位，可以拿到高績效的單位的數字化公示，產生示範作用，先進帶動後進，後進追逐先進。

但盲從績效管理，使得安全感全無，必然導致企業失去活力，“目標”變成空話，管理變成壓迫。

所以績效管理須適度，“高目標，多指標”會適得其反；

績效管理須與企業文化，員工願景相結合，不能盲從數字；

員工也當理解績效管理，學會實事求是“先算後幹”，博弈而後勝，切勿盲目追求“安全感”，耽誤自己。