按照慣例，預算考核結束後，就該“論功行賞”——發獎金了。
下面，老師透過一個具體的例子，給大家介紹一種有效的獎勵辦法——彩虹獎勵制度。
比如，某公司對總經理的考核主要有3個指標：銷售量、銷售收入、淨利潤，權重分別為50%、30%、20%。那麼，我們按照三級遞進指標給他確定了3個目標值（見表1）。
預算考核，預算管理，全面預算
銷售量的完成在否定值和進取值之間，銷售收入的完成也在否定值和進取值之間，淨利潤超額完成了挑戰指標，那麼在年終獎金裡達到進取指標30萬元，挑戰指標是80萬元。
我們需要先計算一下彩虹基準分，就是把底線指標作為彩虹基準，所以底線指標就是彩虹分100分。
進取值的彩虹分=21400÷20000×50%+68÷57×30%+2.3÷2×20%
=112
挑戰值的彩虹分=24500÷20000×50%+90÷57×30%+2.5÷2×20%
=134
那麼，這個考核物件的得分是109分，低於進取值：
獎金池= 109÷112×300000=292200（元）
這就叫彩虹獎勵制度。
當一個考核物件看見自己的獎金是這樣一個構成以後，他會發現自己109分的這個業績算獎金時特虧，因為離進取指112分就差3分。
所以，他應該把他的業績做得超過112分，對他是最有利的。
這時候，他有可能會在年底突擊，或者是降價，或者是大量發貨，因為這樣的話他可以把銷售量做上去，分數就會提高。
如果他得到115分，獎金會怎樣呢？超過112分這個彩虹分以後，他的獎金基數就變了，那就是115÷119×800000，他會得到更高的獎金。他這麼做到底對不對呢？
預算管理，預算考核，全面預算
為了讓執行者既重視結果又重視過程，在制定預算獎勵政策的時候，通常會將部分獎金在預算執行過程中予以兌現，如設定月獎、季度獎和年終獎等。
另外，預算目標通常以年度為單位制定的，所以給人們一種錯覺——預算的考核和獎勵也應當以年度為單位。這種可能會造成預算管理只注重結果而忽視了過程。
按照慣例，預算考核結束後，就該“論功行賞”——發獎金了。
下面，老師透過一個具體的例子，給大家介紹一種有效的獎勵辦法——彩虹獎勵制度。
比如，某公司對總經理的考核主要有3個指標：銷售量、銷售收入、淨利潤，權重分別為50%、30%、20%。那麼，我們按照三級遞進指標給他確定了3個目標值（見表1）。
預算考核，預算管理，全面預算
銷售量的完成在否定值和進取值之間，銷售收入的完成也在否定值和進取值之間，淨利潤超額完成了挑戰指標，那麼在年終獎金裡達到進取指標30萬元，挑戰指標是80萬元。
我們需要先計算一下彩虹基準分，就是把底線指標作為彩虹基準，所以底線指標就是彩虹分100分。
進取值的彩虹分=21400÷20000×50%+68÷57×30%+2.3÷2×20%
=112
挑戰值的彩虹分=24500÷20000×50%+90÷57×30%+2.5÷2×20%
=134
那麼，這個考核物件的得分是109分，低於進取值：
獎金池= 109÷112×300000=292200（元）
這就叫彩虹獎勵制度。
當一個考核物件看見自己的獎金是這樣一個構成以後，他會發現自己109分的這個業績算獎金時特虧，因為離進取指112分就差3分。
所以，他應該把他的業績做得超過112分，對他是最有利的。
這時候，他有可能會在年底突擊，或者是降價，或者是大量發貨，因為這樣的話他可以把銷售量做上去，分數就會提高。
如果他得到115分，獎金會怎樣呢？超過112分這個彩虹分以後，他的獎金基數就變了，那就是115÷119×800000，他會得到更高的獎金。他這麼做到底對不對呢？
預算管理，預算考核，全面預算
為了讓執行者既重視結果又重視過程，在制定預算獎勵政策的時候，通常會將部分獎金在預算執行過程中予以兌現，如設定月獎、季度獎和年終獎等。
另外，預算目標通常以年度為單位制定的，所以給人們一種錯覺——預算的考核和獎勵也應當以年度為單位。這種可能會造成預算管理只注重結果而忽視了過程。