企業流程再造是20世紀90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據它的創始者哈默和錢皮的定義，企業流程再造乃是“對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善。

”再造是指對企業流程進行基本的再思考和再設計,以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進。 企業流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一個根本設想，就是以首尾相接、完整的整合性過程來取代以往的被各部門割裂的、不易看見也難於管理的支離破碎的過程。

這裡包含了幾個關鍵的術語：

根本性：指的是在再造過程中，企業人員必須就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題，如我們為什麼要做現在的事？我們為何要這麼做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經營企業的戰略與方式。

企業要實施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認為只要略加修改現有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統的框框，針對切實的需要來進行。

我們的企業原來的流程就不完善，還處於打補丁甚至建立階段，根本談不上跳出傳統的框框的問題

徹底性： 所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習以及忽視一切規定的結構與過程，創造發明出全新的工作方法；它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。

我們的企業管理羽毛還沒有長全，就象徹底來個浴火重生，結果只能是落個飛蛾投火的結果。

流程：著眼於按業務需要的自然順序來設計“流程”或“程式”，而不是著眼於現有部門、崗位的職能分工。

按照勞動分工的觀點，企業人員並不是“以流程為導向”，而是把工作重點放在工作流程中的各項任務上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。 把工作分解為若干最簡單的任務並把每一項任務分給專門人員去做—這種以任務為基礎的思路在過去的兩百多年間對企業組織機構的設計有很大影響。

如今思路變了，轉向以流程為基礎。 這幾個詞中，我們最為強調的是“企業流程”這一概念，它既是再造的物件，也是再造的關鍵，同時是再造的難點所在，以流程為核心是BPR的理論精髓

我們現在的很多企業並不人同企業流程再造的理論，因為據統計，流程再造成功率不到30％，這並不是理論本身出現了問題，而是管理的幾個階段沒有走完。