多元化經營是企業經營策略上所呈現的一種形態，同時也是企業不斷追求成長、擴大生存空間、充分利用現有資源與人才的重要手段。
企業如何做好多元化經營，關鍵在於企業領導者的所擁有的無形資源（包括知識技能），是否可能有效地轉移到新的事業去。如果可能轉移，則領導者不妨以“主帥親征”的方式去投入多元化的事業；若不能轉移，或只能轉移一部分，則應設法採取其他的方式。
而所謂多元化，其主要原因是因為企業經營過了一段時間，難免會遇到產業生命週期的起伏，換句話說，就是原先所處的產業日漸飽和或衰退，因此必須到新的領域去開拓新的機會。這種多元化的方向如果相當集中，同時只進行一項多元化，且新事業的技術或經營模式與原有產業相去不遠，則可以考慮由企業領導人來親自負責多元化的過程。
這種做法的理由之一是：新事業的開創，難免需要動用原有事業的對外關係，例如渠道、供應商、金融機構的支援，領導人親自領軍，對此類網路關係的轉移，效果最好。
理由之二是：新事業往往需要運用到原有事業的資源與人才，以發揮經營初期的綜效。企業領導者親自負責新事業，對資源與人才排程與重新分配的適配性最能掌握，再者，從原有事業中撥調人員或各種資源，即使短期中可能有損原有事業的績效，但由於是老闆欽點，各種阻力可以減至最低。各種轉撥計價制度等也都不必急於建立，因為誰在為別人犧牲、誰在為整體奉獻，上級都看得清清楚楚，大家知道只要努力投入，將來自然會得到肯定與回報，因而短期中都不會太計較。
理由之三是：組織運作當然需要有適度管控，新事業開創之初，各項投資、採購金額龐大，不建立制度極可能產生不當的浪費，建立制度又擔心影響經營彈性與活力，此時如果領導人親自坐陣，則在監控方面的成本即可大幅降低。
以上這種情況，只限於多元化的方向集中，且領導人在經營上有足夠的知識技能來親自負責新的事業。如果多元化的方向與原有事業性質相差甚遠，就必須找到專業能力高又值得信任的大將來擔任新事業的負責人。
多元化經營是企業經營策略上所呈現的一種形態，同時也是企業不斷追求成長、擴大生存空間、充分利用現有資源與人才的重要手段。
企業如何做好多元化經營，關鍵在於企業領導者的所擁有的無形資源（包括知識技能），是否可能有效地轉移到新的事業去。如果可能轉移，則領導者不妨以“主帥親征”的方式去投入多元化的事業；若不能轉移，或只能轉移一部分，則應設法採取其他的方式。
而所謂多元化，其主要原因是因為企業經營過了一段時間，難免會遇到產業生命週期的起伏，換句話說，就是原先所處的產業日漸飽和或衰退，因此必須到新的領域去開拓新的機會。這種多元化的方向如果相當集中，同時只進行一項多元化，且新事業的技術或經營模式與原有產業相去不遠，則可以考慮由企業領導人來親自負責多元化的過程。
這種做法的理由之一是：新事業的開創，難免需要動用原有事業的對外關係，例如渠道、供應商、金融機構的支援，領導人親自領軍，對此類網路關係的轉移，效果最好。
理由之二是：新事業往往需要運用到原有事業的資源與人才，以發揮經營初期的綜效。企業領導者親自負責新事業，對資源與人才排程與重新分配的適配性最能掌握，再者，從原有事業中撥調人員或各種資源，即使短期中可能有損原有事業的績效，但由於是老闆欽點，各種阻力可以減至最低。各種轉撥計價制度等也都不必急於建立，因為誰在為別人犧牲、誰在為整體奉獻，上級都看得清清楚楚，大家知道只要努力投入，將來自然會得到肯定與回報，因而短期中都不會太計較。
理由之三是：組織運作當然需要有適度管控，新事業開創之初，各項投資、採購金額龐大，不建立制度極可能產生不當的浪費，建立制度又擔心影響經營彈性與活力，此時如果領導人親自坐陣，則在監控方面的成本即可大幅降低。
以上這種情況，只限於多元化的方向集中，且領導人在經營上有足夠的知識技能來親自負責新的事業。如果多元化的方向與原有事業性質相差甚遠，就必須找到專業能力高又值得信任的大將來擔任新事業的負責人。