不在其位不謀其政！不能越俎代庖！如果在單位，你不是領導的話不僅不能做決定，即使你做出正確的決定也會惹來一堆非議！如果錯了更是糟糕！如果在家裡，你當然可以發表意見，透過討論或者別的方式讓家人透過你得決定，只要你想就可以參與並做出決定！前提是你要說，不要等著別人拿完主意以後你自己心裡犯嘀咕！為啥聽他的！而自己又不說出自己的想法！這是在折磨自己！

如果這是有關“授權”的問題，那這是一個非常好的問題，是每一個管理者必須深度思考的問題。要是以前，我可能會比較輕鬆的迴應幾個“標準”答案，但是從實踐的角度來看，這是一個非常需要務實和從實際情況出發的問題。那我就先說幾個授權的大忌，然後再回答你的問題。

一、授權之前要找對人。管理者經常被灌輸一定要授權，一定要放手，這是非常對的，但是，一定要從實際情況出發，有一個前提比放權更重要，就是找對人、做對事。不論從人品及所賦權的事情的能力上要找能吻合及匹配的人，否則你越放權，結果越不可收拾。

二、授權不棄權。授權不是一放了之，一定要有相應的制度和規則來規範授權的行為，並且，授權不等於你棄權，這點一定不要讓被棄權者誤會，制衡與制約是王者之道。

三、與授權所匹配的利益期許。這個不能迴避，也不能視而不見。這是與授權相匹配的人性邏輯，是正面動力，否則遲早會出問題。

瞭解了授權之前必須解決的問題後，我們來探討哪些事情非得讓別人來做決定，自己只能看著：

一、最終的結果必須由他來面對與承擔的事情。社會學有一個理論“只有當一個人能夠獨立的做出決定時，他才能為最終的結果承擔責任”，如果此事最終關係到他的利益與責權，那麼我們給的都是建議，最終的決策必須由他自己做出，你只能看著。

二、你希望他能透過此事自己獲得經驗與感悟。有些事情道理說一千遍，不如自己做一遍，如果你有意想栽培一個人、結果又能在控制範圍之內，不乏讓他去獨立面對和經歷，哪怕是一些你看起來可以避免的錯誤或問題。

三、授權之後是充分的信任，屬於他責權的事，你有時就得看著。如果授權之後你還指手畫腳，誰都會積極性受挫，最後又是你在幹，並且，你要相信你的眼光，他怎麼做一定有他的思考。另外，凡事都是贏一個機率，只要你選擇的人，在某些事上贏的機率大於你，你就不要糾結某一個具體的事了，你贏的是大盤機率。

總之，授權是對授權者及被授權者都是智慧與人性的考驗。勿望勿助，我心光明！

人來到這個世界，為什麼分為工人-農軍人，有文藝工作者科學家-藝術家發明家及作家。他們的前提是什麼？三國中的諸葛亮為什麼謀的戰略戰術總是高曹操周愉一等？就是讀書比別人多。他能活學活用，膽略超人運悵為進，善於思考不怕疲勞反覆推算。總之:書山有路勒為勁，學海無涯苦作舟。書中自有黃金屋，書中自有米粟餐。謝謝！:

我們公司的老闆很民主，允許大家發表意見，提出構想，公司怎麼做才更好，共同謀發展，增效益。就比如我管的鋼筋加工廠，我提出全部更新換代，裝上龍門吊，對公司大規模建設有利，兩天後就答覆採納，因為這牽涉到經濟問題，所以決定權肯定在上司那裡。就像打仗也一樣，參謀長和軍長之間，軍長和司令部之間，環環相扣，最終有個拍板的人，必然，群龍無首，亂套了。歷史告訴我們凡事有主次之分，不可喧賓奪主。囉嗦至此，不再囉哩囉嗦下去。

問的很寬泛。需要做決定的事情一定是到了有較大變化的時候，自己作為當事人在其中但有可能不能站在客觀另外角度看問題，所以需要外人提供意見，比如死角處倒車，你開車就要聽車外指揮人的決定。自己在事情之外，看不到內部實際的狀況，做的意見或者建議，一定是最有關聯性的人結合自己掌握的情況最終做出判斷和決定～比如他開車在死角倒車你在外指揮，你說左轉他一定要看車況後做出最後決定～

所處位置不同，可能有時候只有話語權與建議權。但這不妨礙自己。在其位謀其政，做好自己就行。

努力讓自己變得更加強大，決定權就會在自己手中。

有句話叫“能力越大，責任越大”，往往做出決定的人需要比別人承擔更多的責任。

一個團隊在決策方向不能確定，搖擺不定的時候，最終需要一個決策者來決定方向，如果有些事情自己不能做出決定，說明自己還沒有能力來承擔因錯誤決定而導致的結果。