三支柱模型（包括：人力資源專家中心、人力資源平臺、人力資源業務夥伴）需要很多的基礎條件。
1、企業要構建基於客戶化、流程化的組織。其實，很多企業現在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業的業務流程沒有進行系統的整合和梳理，更談不上是基於客戶的流程化體系建設。真正要構建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰略和業務層面，而不再是一個事務性的工具。
2、人才的挑戰。比如說海爾，為什麼說推行三支柱模型後來又推回去？因為首先要成立COE（專家中心）。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業的人力資源的專業管理人員，真正做到那麼專業的，沒有那麼多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須確立專家權威。專家主要是根據公司的戰略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系。
3、共享服務和HRBP。共享服務的前提是什麼呢？就是人力資源平臺的資訊化、公開化、模組化、標準化水平，以及大資料的人力資源標準化產品的提供，這一點，中國的很多企業基本上很難真正實現所謂的資訊化、集約化、模組化、標準化。什麼叫共享？必須由總部平臺中心透過模組化、集約化、標準化管理來給你提供資訊。
從上述條件上來看，中國實現從傳統的HR轉型，並非所有的企業都適合。實行三支柱運營模式的最基礎條件是有一定的規模數量的業務公司。從目前企業實踐來看，人力資源運作模式從傳統的職能模式向“三支柱模式”轉型可以發揮以下作用：
1. 效能：發揮戰略伙伴作用，顯著提升管理者對HR價值的感知和員工對HR服務的滿意度
2. 效率：顯著提升HR服務效率
3. 成本：降低25%-40%的HR運營成本
4. 一致性：樹立一致的服務體驗和僱主品牌形象，提升合規性並降低風險
三支柱模型（包括：人力資源專家中心、人力資源平臺、人力資源業務夥伴）需要很多的基礎條件。
1、企業要構建基於客戶化、流程化的組織。其實，很多企業現在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業的業務流程沒有進行系統的整合和梳理，更談不上是基於客戶的流程化體系建設。真正要構建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰略和業務層面，而不再是一個事務性的工具。
2、人才的挑戰。比如說海爾，為什麼說推行三支柱模型後來又推回去？因為首先要成立COE（專家中心）。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業的人力資源的專業管理人員，真正做到那麼專業的，沒有那麼多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須確立專家權威。專家主要是根據公司的戰略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系。
3、共享服務和HRBP。共享服務的前提是什麼呢？就是人力資源平臺的資訊化、公開化、模組化、標準化水平，以及大資料的人力資源標準化產品的提供，這一點，中國的很多企業基本上很難真正實現所謂的資訊化、集約化、模組化、標準化。什麼叫共享？必須由總部平臺中心透過模組化、集約化、標準化管理來給你提供資訊。
從上述條件上來看，中國實現從傳統的HR轉型，並非所有的企業都適合。實行三支柱運營模式的最基礎條件是有一定的規模數量的業務公司。從目前企業實踐來看，人力資源運作模式從傳統的職能模式向“三支柱模式”轉型可以發揮以下作用：
1. 效能：發揮戰略伙伴作用，顯著提升管理者對HR價值的感知和員工對HR服務的滿意度
2. 效率：顯著提升HR服務效率
3. 成本：降低25%-40%的HR運營成本
4. 一致性：樹立一致的服務體驗和僱主品牌形象，提升合規性並降低風險