戰略和執行是兩回事，可落地的戰略才是好戰略，不可落地的戰略只能停留在紙上。

地面團隊本身就是以結果為導向的，不問結果你要地面團隊幹嗎？一般來講組建地面團隊是針對什麼事。事情本身要靠譜，怎麼樣的事是靠譜的呢？一定是經過驗證的，而不是自己臆想的。驗證事情靠譜之後，開始做執行方案，執行方案一定要非常細，考慮到每個細節，也就是把執行的環節分解到每一步，這個時候做出KPI 的考核方案，完成到哪一步，就拿哪一步的錢，沒有完成，對不起，沒有錢拿。出來做地推工作就是想多掙錢。如果你的方案裡有鞭打快牛的情況，就是不合理的，儘快改。而你前面是經過驗證的，只要你努力完成工作，就不少掙錢，那這個地面團隊就很好管理了。

題主你好，我來回答你的困惑。結果導向是現代營銷的客觀要求，戰略模型的轉換到落地執行的效果之間必須存在合理的銜接，因為不瞭解你是在什麼行業中，暫且我把這個銜接職能稱之為專案經理吧。好戰略沒有好結果？好模式之行不下去？加大投入效果預期沒有？這些問題反映出題主混淆了戰略和落地的干係區隔，基於出發點和目標KPI的不同，戰略規劃層和落地執行層的預期其實就已有明顯差別了，一個作家非要讀者體會寫作背景的心酸？沒用的。

很多戰略規劃者存在空中樓閣，閉門造車的現象。我在日常工作中經常能夠接觸到這樣的大神，自己在PPT和白板上隨便花幾個三角形就無敵了，這在大企業營銷部門中很常見。為什麼呢？因為他們的戰略規劃基礎源於基層資料的反應，而由於從不去一線導致資料明顯失真他們都看不出來，這樣的戰略和模式屬於自嗨型的，落地部門不可能認真執行，效果就更別期盼了。如果組建團隊的目的是為了結果，那麼別急，先從根源上看看戰略有沒有問題。如果不存在上述問題，戰略和模式都合理，落地團隊也認可這種模型，那就接著看。

把結果的重擔推給落地執行團隊是錯誤的，需要從戰略到落地每一環節都相關。過去做戰略規劃不用管結果，落實的都是落地執行團隊。成了，戰略好，你的成績。敗了，執行問題，他們責任？現在不行了，市場在變，成本在降，不是跟結果相關的人都沒有存在的價值了。很多大企業大總監都在一線直接督戰執行，我們還在推脫問題在哪不應該。你應該讓地面團隊懂得，你們是同一船上的戰友，成了大家一起成功登陸，敗了大家翻船落海。

首先，戰略規劃講清楚，讓大家理解你的戰略意圖。其次，切割節點，針對重要節點和難點進行重點佈局。再次，選對合適的人，用在合適的節點。第四，重點節點要建立小組機制，重點保障。第五，再次明確切割後的二級目標，此時每組只需要想這個二級目標如何達成，每組不需要管總目標的事。總目標是專案經理的事。第六，合理的KPI和獎懲機制。