整合化供應鏈管理（Integrated Supply Chain）的核心是由顧客化需求-整合化計劃-業務流程重組-面向物件過程控制組成第一個控制迴路（作業迴路）；由顧客化策略-資訊共享-調整適應性-創造性團隊組成第二個迴路（策略迴路）；在作業迴路的每個作業形成各自相應的作業效能評價與提高迴路（效能評價迴路）。供應鏈管理正是圍繞這三個迴路展開，形成相互協調的一個整體。

企業從傳統的管理模式轉向整合化供應鏈管理模式，一般要經過五個階段，包括從最低層次的基礎建設到最高層次的整合化供應鏈動態聯盟，各個階段的不同之處主要體現在組織結構、管理核心、計劃與控制系統、應用的資訊科技等方面。

階段一：基礎建設這一階段是在原有企業供應鏈的基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特徵和不確定性作出分析和評價，最後相應地完善企業的供應鏈。階段二：職能整合職能整合階段集中於處理企業內部的物流，企業圍繞核心職能對物流實施整合化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門的最佳化整合，通常可以建立交叉職能小組，參與計劃和執行專案，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足使用者訂單的問題。階段三：內部供應鏈整合這一階段要實現企業直接控制的領域的整合，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和使用者管理部分的整合，形成內部整合化供應鏈。整合的輸出是整合化的計劃和控制系統。為了支援企業內部整合化供應鏈管理，主要採用供應鏈計劃（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系統來實施整合化計劃和控制。這兩種資訊科技都是基於客戶/服務（Client/Server）體系在企業內部整合中的應用。階段四：外部供應鏈整合實現整合化供應鏈管理的關鍵在於第四階段，將企業內部供應鏈與外部的供應商和使用者整合起來，形成一個整合化供應網鏈。而與主要供應商和使用者建立良好的合作伙伴關係，即所謂的供應鏈合作關係（Supply Chain Partnership），是整合化供應鏈管理的關鍵之關鍵。階段五：整合化供應鏈動態聯盟

在完成以上四個階段的整合以後，已經構成了一個網鏈化的企業結構，我們稱之為供應鏈共同體，它的戰略核心及發展目標是佔據市場的領導地位。為了達到這一目標，隨著市場競爭的加劇，供應鏈共同體必將成為一個動態的網鏈結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中被淘汰。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態組織結構，即整合化供應鏈動態聯盟。

借用施雲老師的觀點：

ISC，Integrated Supply Chain，即我們常常聽到的“整合供應鏈”。

第一次聽到這個詞，是在1999年，一個朋友打電話跟我求助，說她正在面試一家本土企業的供應鏈高管職務，這家招聘企業正在推進一個叫“整合供應鏈”的專案，獵頭強烈建議她提前做些準備。

朋友是供應鏈上的資深專家，從世界五百強到國內民營上市企業，從計劃採購到生產和物流，工作經歷超過二十年。但是聽到“整合供應鏈”這個詞的時候，她說她一下子就懵了！

二十多年的工作經歷，竟然不知道什麼是“整合供應鏈”。大家可以想像一下，這對一位供應鏈管理專業人士的打擊有多大，是一種瞬間被時代所拋棄的感覺。

於是，朋友打電話給我，問我知不知道什麼是“整合供應鏈”。我說很對不起，我也沒有聽說過，要不我去查查資料吧。她說好，那她也放心了，原來不是隻有她不知道！

知之為知之，不知為不知！其實專業人士並不害怕聽到新概念，但是卻特別害怕偽概念！

為什麼這麼說？

我想請大家回顧一下，您是什麼時候，以及如何知道“整合供應鏈”這個詞的？相信大部分人是在最近兩三年才聽到的，而聽說這個詞的原因也都很相似，都是因為一家知名企業——華為。

眾所周知，華為公司今天所取得的巨大成功，很大程度上得益於其所推行的“整合供應鏈ISC”。

於是，短短的三五年間，“整合供應鏈”便成為了企業紛紛效仿的“新模式”，成為了諮詢公司和業界“專家”廣而告之的“法寶和利器”，更堂而皇之地成為了一個供應商上的專業名詞！

讓我們再回到1999年。因為朋友的求助，我很認真地進行了一番搜尋和查詢。很遺憾的是，當時華為的“整合供應鏈”專案還在推進中，因此並不為外界所知，網上也沒有相關資料的介紹。最後頗費周折地瞭解到，“整合供應鏈”是IBM的工程師為華為量身打造的一個供應鏈管理改善專案。所謂整合，即把企業內部以及節點企業之間的各種業務看做一個整體，形成整合化的供應鏈管理體系。

那麼問題來了，這與“供應鏈管理”的概念有什麼區別？

得益於網路的發展，今天我們已經可以在網上查詢到詳細的所謂“整合供應鏈”的定義了，我們拿來與“供應鏈管理”的概念做一個比較。

〖整合化供應鏈的定義〗（Integrated Supply Chain）

整合化供應鏈是指供應鏈的所有成員單位基於共同的目標而組成的一個“虛擬組織”，組織內的成員透過資訊的共享、資金和物質等方面的協調與合作，最佳化組織目標(整體績效)。

〖供應鏈管理的定義〗（Supply Chain Management）

供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者的需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。

以上兩個定義除了描述方式有些不一樣，實質內涵基本一致。甚至在百度的“供應鏈管理”的詞條後還用小括號備註了“整合業務流程”，更加明確了兩者的一致性。

那麼，既然“供應鏈管理”已經涵蓋了同樣的內容，為什麼還會出現所謂的“整合供應鏈”的概念呢？這個“整合”到底集成了什麼呢？

其實原因不難理解，在華為成功的光環籠罩下，產生了一大批華為的崇拜者和追隨者。他們言必稱華為，行必效仿華為，只要是華為的東西，就是好東西。於是就連華為內部的一個專案名稱，都可以登上大雅之堂，成為供應鏈管理的專業名詞。這就好比那些虔誠前往麥加朝聖的教徒，他們堅信聖地拾到的一塊小石子都能給他們帶來無窮的力量。

供應鏈管理的概念和理論的形成，本意就是將過去分散的組織、分散的體系、企業的內部和外部連成一個整體，從而實現端到端的整合管理。在這個涵義下，IBM和華為所提出的整合的概念，一方面是為了給專案確定一個明確而容易理解的方向，另一方面也是因為過去華為的基礎還十分薄弱，還沒有實現真正有效的供應鏈管理。這個名詞，作為企業內部的專案名稱，是非常貼切且具有戰略指導含義的。但是，如果拿來作為一個供應鏈管理專業詞彙就有誤人子弟之嫌了。

試問，整合的反義詞是分散，那麼大家有聽過“分散供應鏈”的概念嗎？

沒有！因為華為的“整合供應鏈”，其實質意義是企業從過去割裂的、分散的、獨立運作的還不能稱之為供應鏈管理的系統，提升到瞭如今的以計劃為引領，採購、生產、物流、銷售各個模組相互協作的，上下游相互協同的，有體系、有規範的供應鏈管理系統。這與SCC國際供應鏈理事會提出的SCOR供應鏈運作參考模型的概念（見圖）也是一致的。

不僅如此，華為ISC專案所採用的工具與方法，如SCOR、S&OP銷售與運營計劃流程、BPR流程再造、IT系統再造，VMI供應商庫存管理，採購品類管理等，也都是業界成熟的供應鏈管理工具和方法。（這裡補充一句，能夠把成熟的供應鏈工具融會貫通於產值千億級別的企業實踐中，也已經相當不容易了！）

有趣的是，雖然“整合供應鏈”在國內被推上了神壇，在國際上卻悄然無聲息。時至今日，與我在1999年查詢“Integrated Supply Chain”已經過去了整整七年，在維基百科的英文介面上，查詢的結果依然是“查無此詞”。這也證明了這個詞語在學術界目前還不被認可，在國際上也少有人知。

其實，雖然沒有“分散供應鏈”的說法，但是卻有一個所謂的“細分供應鏈”的概念，但是這個“細分供應鏈”的概念與華為的“整合供應鏈”概念並不能形成對立的關係。原因很簡單，如前所述，華為的“整合供應鏈”只是個專案名稱，其實質就是系統化的供應鏈管理。

所謂“細分供應鏈”英文稱之為“Segmented Supply Chain”或者“Supply Chain Segmentation”。即將客戶按需求性質進行歸類，對部件也按供應性質進行歸類，搭建多條獨立且相互區隔的供應鏈。舉例來說，吉利的李書福在2010年完成對沃爾沃的收購之後，曾講過一段話：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，我們非常清楚沃爾沃來自北歐，耕植於瑞典，離開了這個特定的土壤，沃爾沃將不再是沃爾沃，沒有根基的品牌，自然就失去了生存的價值。沃爾沃將保留自己的鮮明特點，在瑞典團隊和新的董事會的領導下，繼續追逐在頂級豪華汽車領域的發展。吉利不生產沃爾沃，沃爾沃也不生產吉利”。這意味著，吉利和沃爾沃將兩個品牌分別搭建獨立的供應鏈，各自獨立進行採購製造和銷售，更好地服務不同的客戶。

與“細分供應鏈”所對應的供應鏈策略稱之為“整合供應鏈”，也有人稱之為“整合供應鏈”。即對多樣化的需求和多樣化的供應進行集約化管理，整合供應鏈的資源，透過規模化、平臺化的採購，以及規模化、平臺化的客戶定製，將需求和供應很好地結合起來。以聯想為例，從2004年開始，聯想展開了一系列的併購案，先是IBM的臺式和筆記本，接著是NEC，Stoneware，CCE，IBM的X86伺服器，以及摩托羅拉移動，每次併購之後，聯想都大力地推進供應鏈的整合與整合。例如統一零部件的採購平臺，採用集中採購的模式降低成本；又如關閉部分冗餘工廠，將製造部分集中放置在少數幾個全球製造基地中來，例如新建成的聯想武漢製造基地；整合銷售渠道網路，將類似的產品透過統一的渠道平臺進行銷售。整合/整合供應鏈給聯想帶來了成本和效率的優勢。

雖然“細分供應鏈”與“整合/整合供應鏈”這兩個詞彙在學術上也還沒有明確的定義，但是它們的概念是相互對立匹配的，且都符合供應鏈管理的精神和主旨。對於那些實施多元化經營戰略的企業來說，它們解決了如何正確處理供應鏈的多樣性的問題。何處應該分？何處應該合？分分合合的決策取決於企業的總體戰略。因此，不論是“細分”還是“整合/整合”適合企業戰略的才是最好的，不能一概而論。

因此，如果拿華為的“整合供應鏈”的概念來套，大家就能看出問題了，因為它們二者都符合華為“整合供應鏈”的要求。這麼一說，大家就能夠理解筆者之所以認為華為的“整合供應鏈”的定義是個偽命題，僅僅只適合企業內部使用，而不能稱之為專業名詞的原因了。不然，什麼是“供應鏈管理”，什麼是“整合供應鏈”，什麼是“細分供應鏈”，什麼是“整合供應鏈”，大家都被弄糊塗了。

關於“細分供應鏈”、“整合/整合供應鏈”的更多內容，在筆者專著《供應鏈架構師》中有更為詳細的解釋，有興趣的讀者可以翻閱。筆者認為，關於整合供應鏈的定義，是供應鏈上的一個嚴肅的問題。因為對於它的理解，會對本土企業的供應鏈戰略方向產生巨大的影響，容不得半點馬虎！

需要說明的是，筆者本文並沒有任何貶低華為供應鏈之意。華為的“整合供應鏈”原本只是華為和IBM為供應鏈改善專案所取的名稱，網路上所查詢到的定義也並非華為官方所釋出。可能連華為自己都沒有想到，這個詞語竟被盲目崇拜的粉絲們拔到了如此的高度。華為是一家偉大的企業，也是筆者十分尊敬的企業，但是尊敬歸尊敬，專業歸專業，兩者還是要分清楚的。

記得年初和經濟學家左小蕾交流，她反覆提到“華人都喜歡新詞、大詞，而沒有理解這些詞彙背後的真實含義”。

我們理應向優秀者學習，但學習的應該是他們的思維方式，而不應盲目的照搬照抄！否則就成了東施效顰，讓人貽笑大方了。

供應鏈是一種整合管理的思想和方法，涉及生產和產品交付的各個環節，包括供應與需求管理、材料採購、製造加工、庫存管理和查詢等。由於供應鏈的存在，我們可以將產品的研發、生產、銷售以及售後服務環節分解為幾個模組，並且模組和模組之間形成相互獨立的子系統，便於企業對技術、生產以及銷售層面進行成本和風險控制。與此同時，企業將非核心環節，諸如生產、加工和銷售外包出去，而將研發、設計等核心環節進行掌控，在有效降低成本的同時也分散了風險，企業可以將更多的資金用於研發新的產品，掌握市場的供給端，從而更好的創造客戶需求，提升企業綜合的競爭力。這是供應鏈管理所可以看到的優勢之處。隨著中國經濟增速的放緩，“人口紅利”的逐步消失，中國的經濟發展應該依靠於技術創新，而非以過去走粗獷發展道路，鼓勵發展戰略性新興產業，如人工智慧、新能源汽車、半導體、雲計算、高階裝備製造、大型計算機等高技術產業，而這些產業最典型的特徵除了需要大量的研發投入以外，就是每個生產環節的界限比較清晰。我們可以將研發、生產和銷售環節剝離，對整條供應鏈進行區塊管理，以實現高效的資訊傳達。企業可以更加專注於研發環節，這同時也是中國企業與現有國際高科技集團進行競爭的重要途徑。同時透過將加工、組裝等非核心環節的外包，乃至國際的產業轉移（例如轉移到勞動及土地成本相對較低的東南亞國家）可以節約企業的成本並提高創新的積極性。由於對核心環節的把控，對於企業專利和核心技術的保密也是可以有所保障。