還是得從使用者粘性，流量，痛點，平臺出發，你找到痛點，去解決，創新一個模式出來。就行成平臺了。

市場上永遠不缺創新。新產品新模式，為網民解決了問題的產品都會是好產品。。

比如萬物互聯的整合管理，WIFI流量入口管理，流量雲，區塊鏈雲。。。等等等等等。。

其實“交易規模“與“盈利能力”一直是企業持續有效經營的兩個重要維度，兩者並不是取捨關係，更多是正向迴圈關係，只是隨著企業發展的不同階段側重點不一樣而已。下面我將結合“瑞幸咖啡（小藍杯）”案例簡單解析下這個問題。

一、可持續的盈利能力是企業生存發展的關鍵

管理大師德魯克認為“企業的本質是創造客戶（即為使用者持續創造價值）”，藉由為客戶創造價值企業順利實現盈利創造利潤，因此從此點來看，“交易規模”最終是為了“實現盈利能力”，這才是企業永續經營的關鍵。

二、“交易規模”、“盈利能力”與企業不同發展階段競爭策略選擇的關係

企業在初創期為順利開啟市場局面，往往會選擇“使用者規模至上”的競爭策略；而隨著企業開啟市場局面，有了一定穩定的顧客後，企業會轉而回歸到經營的基本面——追求穩定的“盈利利潤”，具體例項如“瑞幸咖啡”。

“瑞幸咖啡”作為一個新成立的品牌，自成立伊始品牌營銷策略就很明確，即對標星巴克：同樣的品質、價格只有一半（經由瘋狂向客戶贈券）；開啟線上線下經營模式（外賣），線下瘋狂開門店。

透過一輪輪瘋狂的燒錢模式，“瑞幸咖啡”迅速攬獲大量的“顧客”，可以說其成立之處的競爭策略即“使用者規模至上”；然而大量開店、瘋狂補貼背後，頻頻傳出“瑞幸咖啡鉅虧”的訊息。

最近“瑞幸咖啡”也要赴美上市了，面對上市後的經營業績監管，“瑞幸咖啡”後續更多的經營重心不出意外將會回顧“穩定的利潤及市場空間”等經營基本面當中，畢竟“燒錢模式”不可持續。

三、“交易規模”與“盈利能力”廣泛爭論背後，背後更深層的原因在於近幾年資本泡沫推波助瀾下，國內一大波所謂“獨角獸”公司的湧起，讓大家對“網際網路快公司”模式的大力推崇，進而對“傳統好公司”評判標準起了質疑。

關於這個現象，本人認為其實“傳統好公司”的評判標準一直線上並且有效，只是因為時代發展、科技進步及管理維度增加，“好公司”也需要增加更多的內涵，比如“持續增長的使用者書”、“領先的科技實力”、“持續創新能力”及“追求利益相關者的共同利益”等。

此外，很多借助資本迅速做大的公司，在上市後都會做出很多競爭策略及組織變革，多半都是迴歸經營基本面，將企業做強、做紮實，最近小米宣佈的“組織變革策略”就反應了這點。所以從這個層面來看，無論是“使用者規模”還是“盈利能力”都是企業不同階段的選擇而已，不能單獨取捨。