大中臺，小前臺每一個企業都可以做，並且我相信只要下定決心去做，就一定能做好。但是好的標準有很多，評判好與不好，個人覺得應該從企業的實際情況去評判是否可以發起中臺戰略，做到什麼程度。

2015年年中，馬雲帶領阿里高管對Supercell進行了商務拜訪。讓他們驚訝的是，這家創造了年稅前利潤15億美元的公司，只有不到200名員工。他們分散作戰，每個團隊只需要不超過7名員工。團隊可以自行決定開發什麼產品，以最快的速度推出公測版。如果使用者不歡迎，則迅速放棄，尋找新的方向。

此行之後，阿里的領導層下定決心進行組織架構的調整，並正式啟動中臺戰略。

當一個企業的業務進入快速發展期，各個部門業務線大小專案不斷的釋出，技術研發部門忙於應付各個部門的需求。原來穩定的業務需要維護、迭代，新的業務需要快速上線試錯，這個時候技術研發部就會開始大批次的招聘技術人員進行專案研發，可能同時進行開發的專案有十幾個甚至幾十個。而每一個專案都離不開企業內部的核心資料，每一個專案都需要開發登入、註冊、驗證碼功能，都需要開發支付功能，都需要將企業的商品資料展示出來，還有庫存、物流等等。企業發展過程中一定會經歷這個階段的，這個時候會產生很多的問題：1.每個專案都需要做這些通用的功能，重複造輪子，耗時耗力；2.每個專案都產生了各自的資料，多個專案產生的資料無法保持一致性，後續的資料統計、分析工作難以進行；3.專案間產生業務壁壘，溝通成本高昂。這個時候就是啟動中臺戰略的時候了，或者能夠前瞻性的預見這些問題，提前開啟中臺戰略之路，前期保持中臺的雛形。

很多企業在一開始階段便開始用所謂“微服務”，導致在業務發展上升的過程中逐步發展建立了多達幾百個“微服務”，每個研發同學手上負責十幾個甚至幾十個“微服務”，一個服務上面可能就一兩個介面，有過這方面經歷的同學一定深有體會，苦不堪言。產品同學想要開發一個功能，負責研發的同學有的時候需要橫跨好幾個服務，單是建立git分支、專案間互相依賴、釋出開發環境都夠折騰一會兒的了，完全違背了敏捷開發的理念。所以個人建議在一開始階段不要過度的拆分服務，達到所謂的“微服務”，抽出幾大中心即可，每個中心安排7-10人的特種部隊即可。常見的有商品中心、使用者中心、交易中心、基礎服務中心，優先建立起這幾大中心支援前臺業務發展基本上就能達到一個“大中臺，小前臺”的雛形了。

中臺要做的事情簡單來說就是：公共的服務中臺提供，除了業務自身特定資料，其他資料統一進中臺，統一的資料中心也為後續資料分析提供極大的便利。一個企業有了優秀的中臺之後，研發效率、服務的穩定性都會逐步提升到一個更高的層次。研發同學長期深耕於特定領域，無論是技術深度還是業務深度都會得到較大的成長。

推薦大家看看《企業IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》這本書，相信大家看完這本書之後對中臺的建設以及它的好處會有一個全面的認識。