不同發展階段的民營企業遇到的問題也會變化，當初創業初期到發展到一定規模是，一些真正的組織管理問題開始出現。

重業務，輕管理。由於企業發展到這一階段之前，高層經營者必須首先關注業務增長，對管理重視程度往往不夠，“大企業小管理”的矛盾突出出來。這時企業要想構造出新的發展空間，必須開始加強各種基礎管理、理順業務和管理流程、構造新型管理模式、設計相適應的激勵和約束方案、健全必需的制度體系。否則，企業必然面臨很大管理風險，制約企業進一步發展、甚至導致企業失敗。

部門和團隊工作模式不能形成，組織行為中個人傾向嚴重。在成熟企業裡，部門和團隊是組織執行基本單位，個人只能透過部門（或團隊）和規範的制度起作用，個人行為必須遵循組織行為。而該企業由於缺乏規範的組織執行體系和制度規定，企業的正常執行基本上依靠的是人治，從而個人在企業經營過程中的影響過大；相反，企業執行的基本單位——部門、團隊等的相應功能被弱化，甚至只能作為部分經營管理者個人的附庸或辦事機構。

資訊和資源的個人壟斷。由於組織行為中個人傾向嚴重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經營過程中的資訊和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人手裡，結果經營、管理資訊成為了個人私有資訊、各種資源成了單個人的私有資源，導致總經理在經營管理上的實際失控。以前企業較小時，總經理直接參與各種生產、經營業務，對所有的生產、經營情況都瞭如指掌，對企業的控制程度很強；隨著企業生產經營規模不斷擴大，總經理不得不從具體的生產和業務管理中脫離出來，從事經營性和戰略性的管理工作，而把具體的生產和業務管理工作委託給其它高層，或直接委託給部門領導。

機會主義傾向嚴重，缺乏有效的激勵和約束。缺乏有效的制度規範使個人無法預期其在組織中的前途和利益，以及個人取代部門起作用，帶來的一個直接後果是：個人的機會主義傾向明顯增加，而企業不可能監察到或者讓個人承擔企業因此受到的損失。於是，掌握一定權力的人，利用手裡的權力偷偷為自己謀利；沒有權利的人，則想辦法偷懶、不努力。這樣，企業就不能激勵全體員工沿著企業利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業利益方向的行為出現以後，企業又沒有有效的機制去糾正和約束。

市場化的職業觀念和職業精神差。員工在這種組織環境下，很容易導致職業觀念和職業精神不強，從而在隨意性和機會主義上表現得更加嚴重。

針對這些組織和管理問題，可以從以下幾個方面尋找解決思路：

1.構造獨立的利益主體和部門，以部門或團隊為主體的業務運作代替以個人為主體的業務運作，避免市場資源和管理資訊的個人壟斷，減低管理風險；

2.化小利益主體，形成自我管理單元；

3.在業務單位、部門之間的相互關聯基礎上，構造新型的業務執行和組織管理模式；

4.以利益主體之間的相互鏈狀控制代替總經理分別與各主體之間的點狀控制；

5.以規範的制度制約經營行為，代替主觀自由決策。

民營企業早期容易出問題的地方是“人”和“錢”，能掙錢的在“人”上扯皮，不能掙錢的企業那更別說了。可以這麼說，解決不了這兩個問題的企業基本上是個死。

中中國產野生企業鋪天蓋地，基本是用老闆或者管理者本身的智慧和教養來管人，用老闆本身的資源和背景來掙錢，所以一旦出點問題或者人心亂了壞了，那就麻煩了。

要解決這些問題，一看管理技巧，二看為人姿態，三看眼界高低。

管理是門技術，是科學，所以得學，得研究，勤快就能成；為人處世，如何帶團隊，這事看心性，也得學，多點真誠少點套路，溫良恭儉讓就成；眼界這事就不好說了，是玄學，多拜師多吃虧大概可以成～

好老闆勝過好企業，好企業勝過好平臺，好平臺勝過好行業

民營企業的經營出問題有幾個方面：

1.老闆觀念跟不上公司的壯大；

2.老闆格局跟不上公司的壯大；

3.老闆的用人觀跟不上公司的壯大；

4.老闆的捨得之心跟不上公司的壯大；

這四點做好了，沒有做不大的企業。