1、KPI——訂高目標，一般用“達成率”做指標。

因為KPI用的是目標思維，通常這個目標比過去或現狀訂的一定要高，有的企業可能還會高於正常的預算或規律。

2、KPI——考核表面價值而忽視真正的業績。

請問老闆最想要的是什麼？

遠的一點說是“利潤及增長”，近一點說就是“毛利、銷售額、產值及其增長”等，在表中我們幾乎看不到這個結果。

3、KPI——與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。

最近的12個月中，有10個月分別被扣罰了200-1000元不等，有2個月分別受獎300和500。業績好的一個季度，公司特別獎勵2000元。這麼不到位的激勵力度，如何調動員工的創造力。

4、KPI——做減法。

一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。

例如表中的生產工藝流程改進達成率，目標是100%，這肯定是極限值。老闆認為，這是生產經理必須做到的，哪怕上年只有89%。公司花這麼多工資請你來，做不到是你的事，是你不夠用心、關注或專業，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。

5、KPI——重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。。負激勵給員工來來壓力，壓力固然具有一定的價值，但由於缺乏必要的動力，自然得不到員工的認同。

KSF（定性）與KPI（定量）什麼關係要搞清楚！否則，只玩噱頭木意義。

”

KSF即關鍵成功因素法（key success factors），是資訊系統開發規劃方法之一，由1970年由哈佛大學教授William Zani提出。 KSF是在探討產業特性與企業戰略之間關係時，常使用的觀念，是在結合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。一個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：1）公司定位；2）識別KSF；3）收集KSF情報；4）比較評估KSF；5）制定行動計劃。

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicator），圍繞關鍵成果領域進行選取指標，是基於二八原理，是由義大利經濟學家帕累託提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

二者的區別在於：關鍵成功要素（KSF）是對戰略成功起決定性作用的某個戰略要素的定性描述，關鍵績效指標（KPI）則是對KSF進行定量的標準工具。

最後，借用陳春花老師的一句話：組織依然需要依託於績效和組織目標的實現才能存在，因為任何的組織都需要用可見的績效來檢驗。如果一個企業因為“KPI”而導致保守、僵化甚至不願意冒險，我認為“去KPI”的說法是很正確的；但是如果不是從這個意義上去說，我覺得並不合適。

不要拿KPI刷存在感，那樣只說明自己不懂績效管理真正的精髓。