科技企業未來拼的是合夥人制度。第一，隨著大量資本注入科技企業，如果是傳統的同股同權，創始人在企業的股權比例會被稀釋，逐步在企業組織中失去話語權。第二，合夥人就是打破傳統股權制，實行同股不同權，人比股權和資本更重要。華為、阿里都有類似操作。這種結構下，創始企業家可以獲得價值權，核心人才獲得控制權。第三，合夥人也是分類的，比如阿里巴巴之下，馬雲、蔡崇信是永久合夥人，其他還有普通合夥人、榮譽合夥人，共同分享價值權、控制權。任正非的做法。華為早在1997年就執行了員工虛擬股權計劃（利潤分享計劃），員工在華為工作才能享受股權激勵，離開華為後，就會由華為收回虛擬股權，分給新員工，有助於讓新人不斷加入華為。但是，員工的股權不是真正意義上的股權，是虛擬股權，本質就是分享利潤。任正非雖然只佔股1.24%，但是真金白銀的股權，某種程度上講是100%“控股”，對華為有控制權，任正非被公司治理章程賦予特定事項的否決權。對於員工，任正非是讓渡了個人利益，分享給奮鬥的員工。由於擔心部分高管、老員工股權收入超過工資、獎金，喪失了鬥志與激情，所以任正非與華為又研究出“獲取分享制”，每年減少股東分享的利潤，以獎金的形式分給當年創造價值的人。進一步激勵員工不能只靠股權，更要創造價值，持續奮鬥。如果只靠股權，缺乏奮鬥，收益可能最少。任正非玩轉合夥人的本質。任正非成功激發合夥人潛力的精髓就是“我來搭臺、員工唱戲”。第一，任正非有人格魅力，不把自己當做大英雄，不想讓自己的光環籠罩在華為頭上。第二，任正非帶領下的華為，透過簡歷長期激勵機制，努力“以奮鬥者為本”，幹活的人拿得多，幹活的群體拿得多，做到這點非常不易。第三，與萬科“掌控自己命運”不同，華為100%由員工持有，實行實行集體領導，從不把華為命運繫於個人身上。比如華為有選舉權的持股員工，按照一股一票，選舉華為持股員工代表會，作為華為最高權力機構，對利潤分配、增資等重大事項決策，讓奮鬥者從華為發展中受益，使華為很少在控制權、價值權上糾結。歡迎關注，批評指正。

一般合夥制度，指的是共同出資、共同經營、共享收益、共擔風險。大家一起出錢，一起出力，一起承擔風險，等於說這是一種平等的責任和利潤共享。

而事業合夥人制度，本質上是以公司為平臺，與人才建立有別於僱傭關係、股東關係的新型關係，其實我們說的更為明確一些，就是從打工者到事業合夥人的升級，其實是為了讓合夥人能夠不出現自己是打工者的觀念。

目前我們知道的，阿里以及萬科都屬於事業合夥人制度。

我們為什麼說任正非的華為並非使用的是事業合夥人制度？我們知道華為有著其獨特性，華為目前的股東只有兩位，一位是自然人任正非，另外一位是非自然人華為工委會。

其中任正非的股東比例只有1.01%，但是你不要小看這1.01%，因為佔據98.99%的工委會，它並非是自然人。也就是說華為的實際說話人還是任正非！

華為採用的是虛擬股份，也就是說將這98.99%的利潤收益分給佔有虛擬股份的員工。相比事業合夥人制度，華為的虛擬股份所起的作用性可能性會更大，雖然說華為虛擬股份不具有決定權，但是它具有收益權。

如果你說虛擬股份是事業合夥人制度的一種，我可能並非那麼贊成，因為虛擬股份畢竟它是沒有決定權的，它實際上和紅利年終獎類似。