1.成本核算。
--這是成本分析的基礎，成本核算產出的資料能否跳出報財務報表服務於成本分析與控制，關鍵看你司用何種成本控制和業績評價的方法核算，標準成本制度雖然近來被創新產業吐槽頗多，但主流製造業企業還是在用它做成本分析與控制，可鑑於民企的普遍特點（如LZ列的第3點），標準成本制度恐怕會用得走了樣，如果標準都粗放或不準確，不能代表管理者合理的計劃和預期，那麼差異分析就沒什麼用了~ 如果核算不用標準成本，那麼成本分析的重要基礎就來源於是否有合理細緻的成本計劃，以及做成本計劃的邏輯。所以不論是成本分析，還是財務其他什麼方面的分析，“計劃”都是非常重要的職能，計劃職能的成熟度直接關係著你是否有足夠的“基準”供你分析。
2.倉庫收發的管控。（我司把生產放在第一位，賬面遊戲，財務和倉管自己玩）
--這點是關於存貨分析的，存貨是工廠財務管控分析的一項重要工作。不知道你司是怎麼管控倉庫的，我覺得這還是要從存貨流轉整套流程的完善做起（從材料入庫到成品發貨每一個移動事項都是一個子流程），如果流程不改進，那財務只能是case by case地去管控，這種管控都是事後的、查漏補缺型的，對改進績效沒有太大作用。
3.跑車間，BOM的核對（技術部試產後，定了BOM之後就一概不理會。）
--括號裡的內容證明LZ公司的生產控制職能（ECC或PMC）的管理基礎差，BOM準確度居然還需要財務去參與推進核對。。。這也證明以此為基礎執行標準成本制度相當有難度。不過這現象在國內企業中挺普遍的，不僅民企，有的國企也是，我曾到一個地方性國企（規模挺大挺知名的）調研製造成本的核算過程，他們是ERP上線以後幾年，產品的工藝路線卻從沒維護過，定額工時資料成了束之高閣的擺設，到底有沒有按最新的工藝條件和生產效率進行評估修正，財務不得而知。難怪我以前做成本管理諮詢時在一些併購國內企業的財務盡職調查報告中都讀到類似的披露——“產品成本計算所依據的各項資源消耗的定額資料粗放或陳舊，導致生產成本分析結果粗略和可信度不高”。
4.5S的推進。
--這個靠譜，5S是精益製造生產管理模式中的一部分，叫做可視化工廠，外資的製造工廠一般都比較重視。但以你司前3點的描述，推5S貌似超前了點吧，建議你們先把基礎管理控制工作做好了（如改進第2-3條，好好整合倉儲、採購、計劃和PMC職能的流程）再搞那些高大上的玩意是正途。我曾在另一個挺知名的汽車國企聽財務總監侃侃而談他的計劃，什麼方面要推進搞作業成本法，什麼方面要推進價值工程，我真挺無語的，其實他們公司AP的核銷還搞得不清不楚呢，因為他們公司這麼大了，別說沒有整合的ERP，就連財務核算系統也只上了一個用友的總賬模組，我真不知道以這種資料和管理基礎他怎麼去推作業成本法和價值工程。。。
5.刁難採購。
--路子是對的（我以前也經常幹這事），不過願聞其詳LZ是怎麼刁難的：我是2樓斑竹提到的《500強企業財務分析實務》一書的作者，書中第5章大多是來自我原來在某外資製造工廠從事成本與存貨管理工作5年的經驗總結，可供樓主參考，具體方法你不一定能用，原因就是我上面解釋的那些，民營企業管理成熟度的差距造成很多先進的管理控制方法不能直接用。但是希望可以給樓主些啟發，就是在考慮怎麼做成本分析之前，怎樣去完善運營部門的基礎管理工作，從這方面入手給業務部門提建議，而不是象那位汽車國企的財務總監一樣跳過這些“基礎設施建設”直接去搞那些高大上的東西。
1.成本核算。
--這是成本分析的基礎，成本核算產出的資料能否跳出報財務報表服務於成本分析與控制，關鍵看你司用何種成本控制和業績評價的方法核算，標準成本制度雖然近來被創新產業吐槽頗多，但主流製造業企業還是在用它做成本分析與控制，可鑑於民企的普遍特點（如LZ列的第3點），標準成本制度恐怕會用得走了樣，如果標準都粗放或不準確，不能代表管理者合理的計劃和預期，那麼差異分析就沒什麼用了~ 如果核算不用標準成本，那麼成本分析的重要基礎就來源於是否有合理細緻的成本計劃，以及做成本計劃的邏輯。所以不論是成本分析，還是財務其他什麼方面的分析，“計劃”都是非常重要的職能，計劃職能的成熟度直接關係著你是否有足夠的“基準”供你分析。
2.倉庫收發的管控。（我司把生產放在第一位，賬面遊戲，財務和倉管自己玩）
--這點是關於存貨分析的，存貨是工廠財務管控分析的一項重要工作。不知道你司是怎麼管控倉庫的，我覺得這還是要從存貨流轉整套流程的完善做起（從材料入庫到成品發貨每一個移動事項都是一個子流程），如果流程不改進，那財務只能是case by case地去管控，這種管控都是事後的、查漏補缺型的，對改進績效沒有太大作用。
3.跑車間，BOM的核對（技術部試產後，定了BOM之後就一概不理會。）
--括號裡的內容證明LZ公司的生產控制職能（ECC或PMC）的管理基礎差，BOM準確度居然還需要財務去參與推進核對。。。這也證明以此為基礎執行標準成本制度相當有難度。不過這現象在國內企業中挺普遍的，不僅民企，有的國企也是，我曾到一個地方性國企（規模挺大挺知名的）調研製造成本的核算過程，他們是ERP上線以後幾年，產品的工藝路線卻從沒維護過，定額工時資料成了束之高閣的擺設，到底有沒有按最新的工藝條件和生產效率進行評估修正，財務不得而知。難怪我以前做成本管理諮詢時在一些併購國內企業的財務盡職調查報告中都讀到類似的披露——“產品成本計算所依據的各項資源消耗的定額資料粗放或陳舊，導致生產成本分析結果粗略和可信度不高”。
4.5S的推進。
--這個靠譜，5S是精益製造生產管理模式中的一部分，叫做可視化工廠，外資的製造工廠一般都比較重視。但以你司前3點的描述，推5S貌似超前了點吧，建議你們先把基礎管理控制工作做好了（如改進第2-3條，好好整合倉儲、採購、計劃和PMC職能的流程）再搞那些高大上的玩意是正途。我曾在另一個挺知名的汽車國企聽財務總監侃侃而談他的計劃，什麼方面要推進搞作業成本法，什麼方面要推進價值工程，我真挺無語的，其實他們公司AP的核銷還搞得不清不楚呢，因為他們公司這麼大了，別說沒有整合的ERP，就連財務核算系統也只上了一個用友的總賬模組，我真不知道以這種資料和管理基礎他怎麼去推作業成本法和價值工程。。。
5.刁難採購。
--路子是對的（我以前也經常幹這事），不過願聞其詳LZ是怎麼刁難的：我是2樓斑竹提到的《500強企業財務分析實務》一書的作者，書中第5章大多是來自我原來在某外資製造工廠從事成本與存貨管理工作5年的經驗總結，可供樓主參考，具體方法你不一定能用，原因就是我上面解釋的那些，民營企業管理成熟度的差距造成很多先進的管理控制方法不能直接用。但是希望可以給樓主些啟發，就是在考慮怎麼做成本分析之前，怎樣去完善運營部門的基礎管理工作，從這方面入手給業務部門提建議，而不是象那位汽車國企的財務總監一樣跳過這些“基礎設施建設”直接去搞那些高大上的東西。