管理幅度，又稱管理寬度、管理跨度，是指在一個組織結構中，一名領導者直接領導的下屬人員的數目。
1、管理幅度是有限的。
2、有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數，其大小取決於若干基本變數，也就是影響因素。
3、組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據影響因素的大小，具體確定特定企業各級各類管理組織與人員的管理幅度。
管理層次，是指在職權等級鏈上所設定的管理職位的級數。
1、當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。
2、而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的範圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就不需委託他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。
3、隨著組織規模的進一步擴大，受託者又不得不進而委託其他人來分擔自己的工作，以此類推，而形成了最值的等級制或層次性管理結構。
4、管理層次是一種伴隨組織發展不得已的產物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和複雜性也將加大。
管理層次與管理幅度的關係：管理幅度與管理層次之間存在反比例的關係。當組織規模一定時，管理幅度越小，管理層次越多；管理幅度越大，管理層次越少。
擴充套件知識：
這兩種情況相應地對應著兩種型別的組織結構形態，前者稱為高聳型結構，後者稱為扁平型結構。一般說來，傳統的企業結構傾向於高聳型，偏重於控制和效率，比較僵硬。
扁平型結構則被認為比較靈活，容易適應環境，組織成員的參與程度也相對比較高。所以，企業組織結構出現了一種由高聳型向扁平型演化的趨勢。
一、垂直式組織結構
屬於集權型組織。它具有高度的權威性和統一性，決策和行動都比較迅速。其缺點和不足是不便於縱向聯絡溝通，缺乏靈活性和適應性，所需管理人員多，管理費用大。
減少管理幅度，建立直式組織結構，在下述條件下顯得有效：
1、工作任務要求不明確；
2、下屬人員自由處置權太大；
3、工作責任重大，績效衡量期限長；
4、成果不易測定或測量；
5、部屬之間工作依賴性強。在此情況下，縮小管理幅度，以便實行有效控制。
二、扁平式組織結構
屬於分權型組織。它層次少，便於上下資訊交流，有利於發揮下級人員的才幹，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費用開支低。
其缺點和不足是不便進行有效監督和控制，加重了交叉聯絡的負擔，容易突出下屬的特權和部門的利益。
三、選擇合適的管理幅度是至關重要的
1、首先，它會對一個部門的工作關係產生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結果組織成員得到較少的指導和控制。
與此相反，過窄的管理幅度意味著中基層管理人員權力有限而難以充分發揮工作的能動性。
2、組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結構上的橫斷面的分割，使各個管理職務有所區別，由此形成組織的權力階層結構。
3、因此，在明確了管理幅度和組織層次之後，下一個任務就是科學地授權。
為此，管理者必須識別哪些任務可以授權，其中一個非常有效的方法就是管理者首先對其如何分配時間進行分析，從而進一步確定哪些職能和責任可以授權他人來完成。
由哪些下屬來完成，然後授予下屬完成任務所必需的權力和資源。最後，在明確下屬責任的基礎上對授權進行監督和控制。
管理幅度，又稱管理寬度、管理跨度，是指在一個組織結構中，一名領導者直接領導的下屬人員的數目。
1、管理幅度是有限的。
2、有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數，其大小取決於若干基本變數，也就是影響因素。
3、組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據影響因素的大小，具體確定特定企業各級各類管理組織與人員的管理幅度。
管理層次，是指在職權等級鏈上所設定的管理職位的級數。
1、當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。
2、而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的範圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就不需委託他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。
3、隨著組織規模的進一步擴大，受託者又不得不進而委託其他人來分擔自己的工作，以此類推，而形成了最值的等級制或層次性管理結構。
4、管理層次是一種伴隨組織發展不得已的產物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和複雜性也將加大。
管理層次與管理幅度的關係：管理幅度與管理層次之間存在反比例的關係。當組織規模一定時，管理幅度越小，管理層次越多；管理幅度越大，管理層次越少。
擴充套件知識：
這兩種情況相應地對應著兩種型別的組織結構形態，前者稱為高聳型結構，後者稱為扁平型結構。一般說來，傳統的企業結構傾向於高聳型，偏重於控制和效率，比較僵硬。
扁平型結構則被認為比較靈活，容易適應環境，組織成員的參與程度也相對比較高。所以，企業組織結構出現了一種由高聳型向扁平型演化的趨勢。
一、垂直式組織結構
屬於集權型組織。它具有高度的權威性和統一性，決策和行動都比較迅速。其缺點和不足是不便於縱向聯絡溝通，缺乏靈活性和適應性，所需管理人員多，管理費用大。
減少管理幅度，建立直式組織結構，在下述條件下顯得有效：
1、工作任務要求不明確；
2、下屬人員自由處置權太大；
3、工作責任重大，績效衡量期限長；
4、成果不易測定或測量；
5、部屬之間工作依賴性強。在此情況下，縮小管理幅度，以便實行有效控制。
二、扁平式組織結構
屬於分權型組織。它層次少，便於上下資訊交流，有利於發揮下級人員的才幹，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費用開支低。
其缺點和不足是不便進行有效監督和控制，加重了交叉聯絡的負擔，容易突出下屬的特權和部門的利益。
三、選擇合適的管理幅度是至關重要的
1、首先，它會對一個部門的工作關係產生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結果組織成員得到較少的指導和控制。
與此相反，過窄的管理幅度意味著中基層管理人員權力有限而難以充分發揮工作的能動性。
2、組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結構上的橫斷面的分割，使各個管理職務有所區別，由此形成組織的權力階層結構。
3、因此，在明確了管理幅度和組織層次之後，下一個任務就是科學地授權。
為此，管理者必須識別哪些任務可以授權，其中一個非常有效的方法就是管理者首先對其如何分配時間進行分析，從而進一步確定哪些職能和責任可以授權他人來完成。
由哪些下屬來完成，然後授予下屬完成任務所必需的權力和資源。最後，在明確下屬責任的基礎上對授權進行監督和控制。