作為一名產品經理，對負責的產品制定年度規劃，季度規劃，迭代規劃是必不可少的，同時還需要保持思維清晰，邏輯嚴謹，做事有條理性。
看了上面你的描述，我已明白你們公司存在什麼樣的狀況。創業型的小公司，最多就一個產品經理，且一個產品經理負責整個產品的所有事項（想必貴公司根本沒有運營吧）。在這樣的一個情況下，產品經理往往是單打獨鬥，需要較高的戰鬥經驗，也就是豐富的產品經驗。如果沒有一個很有經驗的產品經理做這事，那麼產品的結局只有面臨死路一條，且根本沒有奇蹟可言。
在創業型的公司，老闆往往就是產品經理，是產品需求提出的第1人，所謂的招進來的產品經理，只是把老闆的商業模式，透過網際網路技術實現出來而已。這裡對產品經理就具備很高的要求了，產品經理需要從老闆的一大堆廢話中篩選出有價值的資訊，需要不斷的和老闆進行溝通，還需要面臨老闆的壓力下堅持自己的觀點。如果貴公司的產品經理，沒有這樣的能力，那麼做出來的產品，有可能上線不久會死掉，也有可能胎死腹中。
為什麼我會說的這麼嚴重，動不動產品就會死掉。因為我看得太多了，經歷的太多，創業公司我也待過，且產品就是死在產品經理的手上。我有一個朋友在一家公司上班，我朋友做的是iOS開發，我朋友公司2018年研發了一款產品，研發了1整年沒有上線，且中途還大改了2次。目前還是沒有上線跡象。這款產品已經離死不遠了，因為做網際網路的產品，投資太大，在沒有盈利的情況下，公司很少能熬過第2年，何況產品做了1年還未上線呢！我朋友所在的公司產品現狀，完全是有一個專案經理瞎指揮，根本沒有規劃，想改就改，改了需求馬上就讓開發實現。這樣的需求是做不完的，產品也永遠無法上線。
很多產品都是被產品經理給做死掉的，這句話不是沒有道理的。在做產品之前，產品經理一定要清楚產品的定位，產品的方向。然後根據產品定位，對產品進行規劃。年度目標可以像一句話一樣總結出來，季度目標，月度目標就必須清晰明瞭。且產品經理需要想清楚後方可做，比較模糊的這類需求，即便緊急，還是需要放一放，不然做出的產品只是功能的堆砌。
其實如果你感到迷茫時，你可以主動向產品經理溝通一下，問問產品的定位是什麼，階段目標是什麼，在產品經理提出需求時，多問問為什麼這樣做？如果你們的產品經理說不出來，或者說根本沒有想清楚，如果你是技術的話，完全可以不做。產品經理是有義務讓技術人員清楚產品，瞭解產品的，這樣更利於團結一心，共同把產品做好。倘若你們的產品經理以權力壓人，讓你們做就做，不能說服你的情況還讓你做的話，這樣的公司也沒必要留了。與其公司倒閉，產品失敗時走，還不如趁早走人，少浪費精力與時間在做一些沒用的事情上。
本人也是一名產品經理，本人也獨立負責一款產品。產品的規劃，長遠規劃，近期目標，版本迭代等，都會做出來，且還需要交付給產品副Quattroporte過目，然後方可按照規劃實施。在與開發講產品，說需求時，開發也會提出為什麼要做這個，開發也會提出一些想法，此時我就需要給開發講明白，為什麼要這樣做，開發提出的需求為什麼要放到下一個版本做。當具備了做產品的能力時，剩下的就是溝通了。溝通能解決80%以上的問題。
作為一名產品經理，對負責的產品制定年度規劃，季度規劃，迭代規劃是必不可少的，同時還需要保持思維清晰，邏輯嚴謹，做事有條理性。
選擇逃避嗎？創業小公司、沒有互動，只有PM和視覺設計師，可PM能力很差、情商也很低、做事思路混亂、沒有整體的計劃性，連做好幾個專案了，到現在還是一頭霧水的指揮下面，只會在這裡好看、那裡不好看、這裡顏色能不能換一下之類的視覺方面糾結。看了上面你的描述，我已明白你們公司存在什麼樣的狀況。創業型的小公司，最多就一個產品經理，且一個產品經理負責整個產品的所有事項（想必貴公司根本沒有運營吧）。在這樣的一個情況下，產品經理往往是單打獨鬥，需要較高的戰鬥經驗，也就是豐富的產品經驗。如果沒有一個很有經驗的產品經理做這事，那麼產品的結局只有面臨死路一條，且根本沒有奇蹟可言。
在創業型的公司，老闆往往就是產品經理，是產品需求提出的第1人，所謂的招進來的產品經理，只是把老闆的商業模式，透過網際網路技術實現出來而已。這裡對產品經理就具備很高的要求了，產品經理需要從老闆的一大堆廢話中篩選出有價值的資訊，需要不斷的和老闆進行溝通，還需要面臨老闆的壓力下堅持自己的觀點。如果貴公司的產品經理，沒有這樣的能力，那麼做出來的產品，有可能上線不久會死掉，也有可能胎死腹中。
為什麼我會說的這麼嚴重，動不動產品就會死掉。因為我看得太多了，經歷的太多，創業公司我也待過，且產品就是死在產品經理的手上。我有一個朋友在一家公司上班，我朋友做的是iOS開發，我朋友公司2018年研發了一款產品，研發了1整年沒有上線，且中途還大改了2次。目前還是沒有上線跡象。這款產品已經離死不遠了，因為做網際網路的產品，投資太大，在沒有盈利的情況下，公司很少能熬過第2年，何況產品做了1年還未上線呢！我朋友所在的公司產品現狀，完全是有一個專案經理瞎指揮，根本沒有規劃，想改就改，改了需求馬上就讓開發實現。這樣的需求是做不完的，產品也永遠無法上線。
很多產品都是被產品經理給做死掉的，這句話不是沒有道理的。在做產品之前，產品經理一定要清楚產品的定位，產品的方向。然後根據產品定位，對產品進行規劃。年度目標可以像一句話一樣總結出來，季度目標，月度目標就必須清晰明瞭。且產品經理需要想清楚後方可做，比較模糊的這類需求，即便緊急，還是需要放一放，不然做出的產品只是功能的堆砌。
其實如果你感到迷茫時，你可以主動向產品經理溝通一下，問問產品的定位是什麼，階段目標是什麼，在產品經理提出需求時，多問問為什麼這樣做？如果你們的產品經理說不出來，或者說根本沒有想清楚，如果你是技術的話，完全可以不做。產品經理是有義務讓技術人員清楚產品，瞭解產品的，這樣更利於團結一心，共同把產品做好。倘若你們的產品經理以權力壓人，讓你們做就做，不能說服你的情況還讓你做的話，這樣的公司也沒必要留了。與其公司倒閉，產品失敗時走，還不如趁早走人，少浪費精力與時間在做一些沒用的事情上。
本人也是一名產品經理，本人也獨立負責一款產品。產品的規劃，長遠規劃，近期目標，版本迭代等，都會做出來，且還需要交付給產品副Quattroporte過目，然後方可按照規劃實施。在與開發講產品，說需求時，開發也會提出為什麼要做這個，開發也會提出一些想法，此時我就需要給開發講明白，為什麼要這樣做，開發提出的需求為什麼要放到下一個版本做。當具備了做產品的能力時，剩下的就是溝通了。溝通能解決80%以上的問題。