績效考核之所以稱為擺設那就是因為績效文化沒有形成，首先如果設定了合理的績效考核，就要強調績效文化，企業文化才能影像員工，每月突出表揚績效高的人，每週一次績效文化培訓，為避免私心，最好不是老闆培訓，由專門的人事負責，一個好的績效考核是雙贏的，員工福利多，企業增值大，如果不是雙贏，那就是績效設定問題，績效考核沒問題就要形成績效文化，希望對你有幫助

企業績效考核不落地的最大障礙就是公平問題，員工認不認同考核，看得就是公平性，我付出了能不能得到一個好的評價結果，我做得好，能不能得到與之相匹配的激勵回報。

要想解決公平性需要規避幾個問題：

一、要避免考核難度、考核標準的不公平

考核要避免出現人崗錯位，我們都按崗定考核標準，而對人做考核，看起來好象沒問題，但實際上這很不合理，如果是同崗同酬是沒有問題的，但實際上現在的企業大多是採取的寬頻薪酬，所以同崗的人員所定薪資並不同，有高有低，而這種高低是由其所具有的經驗、技能及綜合個人工作態度等來決定的。如果換句話就是：因為我是這種技能和經驗，所以才拿這樣水平的工資，我的工資比同崗的人低，是因為我的經驗、技能要差上一點。

但實際過程中，我們的同崗位人員用的都是同一個考核標準，哪怕是這個崗位只有一名員工，這名員工離職後，新人來了也會用同一張考核表標準。這樣就有問題了：如果員工評定的工資是合理的，如果用同一個考核標準，那麼工資低的人員考核結果也會較他人要低一些才是正常的。但如果我考核結果也和其它同崗位一樣，哪工資也就應該同等，而不能有差異。即考核和工資水平是相互打臉的。

二、要合理、準確的評定員工的績效功過

我們在考核時，總是喜歡將考核指標大鍋燴，好一點的可能會分一下日常工作指標和重要工作指標，但在實踐中都沒有進行指標的價值屬性區分。所以造成了一些常規的、標準流程化的、質量資料穩定的考核指標會和一些完全創新、高難度的工作任務，在權重上是一樣的，甚至創新的權重還不如常規的，完全的否定了這些指標的價值。從人們趨利避害的心理來說，也就可以理解為什麼，員工總是關注常規工作，而對創新工作有一搭算一搭了，因為我們從績效的根上就在混淆員工的功過。

我們做績效考核時，有時把考核指標簡單化了，沒有考慮到考核指標的內在價值差異，不同崗位的員工，各有一項指標都是20分，但這20分可能是天上地下的區別，一個內勤，按時準確的填報統計報表，是20分，這項工作是標準化、流程化的，員工只要按步就班、認真一點就能達到，這種指標的內在價值是很低的。而對於策劃人員，其完成某專案的調研分析也是20分，但調研需要設計、組織、分析等很多的策劃與組織工作，其指標的內在價值就要比報表統計高上不知多少。因為一些不可控因素的存在，策劃員被扣了一些分，難道其績效就比內勤低嗎？

越是有價值的改進，在實施過程中，可能越具有不可控性、彈性越大，我們目標標準的可控性會越低，直接進行考核結果的比較，往往會讓哪些創造價值高的員工接受處罰，是不是有點不合理？

這也是為什麼在企業越是做常規工作、做標準化流程性工作，考核結果越高，而越是承擔重要工作、承擔經營與管理突破工作的員工考核越低，幹得越多、罰得越多。

本來應該是要激勵的員工，變成了反面典型，只幹一點小活的員工反而成了勞動模範。

三、要注意防止激勵機制與實際績效價值貢獻不匹配

由於不能核定員工的實際價值貢獻，所以在激勵上，也就不能針對性的核定激勵政策，該獎的不獎、該罰的不罰。即使獎、罰的方向對了，也與實際的價值貢獻不匹配，巨大的貢獻帶來120分，又能給幾元的獎勵？與員工的付出不成比例。