海底撈相信人性裡的善良、質樸、易感，它並沒有利用人性而是堅定的“信任”，相信自己的員工，相信顧客，即使是遇到了少數難纏的、苛刻的顧客也絕不動搖這份“信任”，不濫用技巧，不為討巧，只為人心中的柔軟，不為了迎合，只為發自內心的熱愛。 我喜歡跟海底撈的服務員聊上幾句，喜歡他們帶著家鄉口音的普通話，喜歡看他們憨厚的笑容和真誠的目光，我有時甚至會問些“不便回答”的問題，比如他們的工資、比如是否想要過放棄、比如是否累到想罵人，我總是隻能在一問一答間發現這些孩子們的可愛，他們真的是有問必答，在交談的過程中，我發現，他們沒有把 海底撈重視人才的培養，所有的管理者無一來自外界招聘，必須從普通服務員一步步成長起來，只有這樣才能將海底撈的文化精髓傳承下去，不會有絲毫變質。海底撈的董事長張勇將“培養員工”作為海底撈發展的戰略基石， 難道海底撈不考核單店的利潤嗎?答案是：確實不考核。因為，企業考核什麼，員工就關注什麼，管理者就會將精力向考核點傾斜，“追求”利潤始終不是海底撈的第一要務，張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單店的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那麼海底撈就不會有現在這樣健康和從容的發展步伐。 做企業與做人是相同的，透過一個企業能看到這個企業的掌門人的做人的哲學，海底撈董事長張勇是把追求人生境界看的比生意更重要的董事長，張勇曾坦率的告訴媒體，在開第一間店時，他並沒有想到這麼多，全都是憑直覺做，海底撈的管理方法是他和他的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解;靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解;靠的是對餐館服務員苦到頭賺來的利潤，我應該拿多少，員工應該分多少?還應該投多少到充滿風險的生意中去?公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應不應該再給他們買年貨的錢? 張勇多次拒絕了多家創業投資丟擲的誘人的投資條件。他知道，當人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張佔領市場。可惜，這些手握大把資金，滿腦商業模型，一心想快速創造賺錢奇蹟的銀行家們，忽略了文化、忽略了人性、忽略了海底撈的真正的熱衷是什麼。 人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創造流程和制度，也能改變流程和制度;人能聚財也能散財;人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過是工具。從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到;張勇沒有把賺錢放在首位。因為他沒有像一般企業那樣把利潤作為考核指標;沒有像一般勞動密集型行業的老闆那樣儘量節省員工開支;沒有像一般民營老闆那樣緊緊把握財權;沒有一般企業那樣快速擴張的衝動。相反，他的管理方法更多體現了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業家群體中實屬少見。 管理大師彼得德魯克認為企業的目的是創造顧客。”企業家創辦企業的目的是想創一番事業。要想事業繼續，就必須不斷創造顧客。要想創造顧客，就必須讓顧客今天嚐到甜頭，於是就要減少今天的利潤。”也許張勇在創業之初並不瞭解德魯克的管理哲學，甚至沒有聽說過鼎鼎大名的德魯克，但是海底撈的管理精神卻暗合了德魯克的思想精髓。 海底撈的追求，我懂，去過海底撈的人都會感受到，並永遠難忘。海底撈永遠把客人的滿意度放在第一位，它做到了!人性是複雜的，也是簡單的，做企業就應摒棄那些人性中的狹隘、趨利的陰暗面，更應發揚人性中的善良、溫情、柔軟的Sunny面。
海底撈相信人性裡的善良、質樸、易感，它並沒有利用人性而是堅定的“信任”，相信自己的員工，相信顧客，即使是遇到了少數難纏的、苛刻的顧客也絕不動搖這份“信任”，不濫用技巧，不為討巧，只為人心中的柔軟，不為了迎合，只為發自內心的熱愛。 我喜歡跟海底撈的服務員聊上幾句，喜歡他們帶著家鄉口音的普通話，喜歡看他們憨厚的笑容和真誠的目光，我有時甚至會問些“不便回答”的問題，比如他們的工資、比如是否想要過放棄、比如是否累到想罵人，我總是隻能在一問一答間發現這些孩子們的可愛，他們真的是有問必答，在交談的過程中，我發現，他們沒有把 海底撈重視人才的培養，所有的管理者無一來自外界招聘，必須從普通服務員一步步成長起來，只有這樣才能將海底撈的文化精髓傳承下去，不會有絲毫變質。海底撈的董事長張勇將“培養員工”作為海底撈發展的戰略基石， 難道海底撈不考核單店的利潤嗎?答案是：確實不考核。因為，企業考核什麼，員工就關注什麼，管理者就會將精力向考核點傾斜，“追求”利潤始終不是海底撈的第一要務，張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單店的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那麼海底撈就不會有現在這樣健康和從容的發展步伐。 做企業與做人是相同的，透過一個企業能看到這個企業的掌門人的做人的哲學，海底撈董事長張勇是把追求人生境界看的比生意更重要的董事長，張勇曾坦率的告訴媒體，在開第一間店時，他並沒有想到這麼多，全都是憑直覺做，海底撈的管理方法是他和他的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解;靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解;靠的是對餐館服務員苦到頭賺來的利潤，我應該拿多少，員工應該分多少?還應該投多少到充滿風險的生意中去?公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應不應該再給他們買年貨的錢? 張勇多次拒絕了多家創業投資丟擲的誘人的投資條件。他知道，當人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張佔領市場。可惜，這些手握大把資金，滿腦商業模型，一心想快速創造賺錢奇蹟的銀行家們，忽略了文化、忽略了人性、忽略了海底撈的真正的熱衷是什麼。 人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創造流程和制度，也能改變流程和制度;人能聚財也能散財;人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過是工具。從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到;張勇沒有把賺錢放在首位。因為他沒有像一般企業那樣把利潤作為考核指標;沒有像一般勞動密集型行業的老闆那樣儘量節省員工開支;沒有像一般民營老闆那樣緊緊把握財權;沒有一般企業那樣快速擴張的衝動。相反，他的管理方法更多體現了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業家群體中實屬少見。 管理大師彼得德魯克認為企業的目的是創造顧客。”企業家創辦企業的目的是想創一番事業。要想事業繼續，就必須不斷創造顧客。要想創造顧客，就必須讓顧客今天嚐到甜頭，於是就要減少今天的利潤。”也許張勇在創業之初並不瞭解德魯克的管理哲學，甚至沒有聽說過鼎鼎大名的德魯克，但是海底撈的管理精神卻暗合了德魯克的思想精髓。 海底撈的追求，我懂，去過海底撈的人都會感受到，並永遠難忘。海底撈永遠把客人的滿意度放在第一位，它做到了!人性是複雜的，也是簡單的，做企業就應摒棄那些人性中的狹隘、趨利的陰暗面，更應發揚人性中的善良、溫情、柔軟的Sunny面。