務戰略的整合往往是企業併購中容易被忽視的一點。這裡談及的“整合”並不是通常意義上的“梳理和融合”，更關鍵的是對於企業發生併購後，由於資源的擴充，產業鏈和價值鏈體系的變化，可能由此帶來企業整體管理架構和管理手段的微調。其中，對於財務來說，需要重新審視財務戰略的適用性和有效性。比如，由於企業併購後業務體量的增大，需要重新考慮財務管理模式（集中或者分散）和管控模式（戰略管控、財務管控或者經營管控）的變化。

企業併購中，涉及的財務整合中的其他部分（組織整合、流程整合、資料整合和系統整合）都依賴於在戰略整合過程中對於財務管理模式和管控模式的重新定位。其中，在分散型財務管理模式以及戰略管控和財務管控的粗放型管控模式下，相對的組織、流程、資料和系統的整合工作量較小，而在集中式、經營管控的模式下，則面臨著從組織到系統的全面梳理和調整。

組織整合

財務組織的整合，是指在企業併購中，被併購企業和併購企業的財務部門的協同方式或者“合二為一”的具體過程，包括財務部門的重新定位以及相應的崗位調整或重新定義。財務組織的整合，需要在企業併購實施中進行詳細規劃和實施，以保證在併購後財務職能可以順利運作。

流程整合

財務流程的整合，是指在企業併購中，對於被併購企業的財務相關流程進行梳理和分析、比對並識別和併購企業現有流程的差異點。根據併購後財務戰略和財務組織規劃目標，確定被併購企業的流程改進計劃。在弱管控模式下，明確被併購企業財務相關流程和併購企業流程的協作介面。

資料整合

財務資料整合，是指在企業併購中，財務相關資料和主資料的標準化或明確資料歸集彙總的具體方法和邏輯。其中，主資料是指和財務核算相關的所有資料型別，包括財務會計科目、供應商、客戶等。在弱管控或者併購不同業態的企業情況下，財務資料的整合更關鍵的是明確資料的歸集和彙總方法和邏輯，比如建立標準／通用會計科目體系，梳理不同業態下的科目對應關係。

系統整合

財務系統整合，通常發生在強管控模式（即經營管控模式）下，透過分析系統資料流轉過程、系統介面方式，確定未來資料交換方式或者系統轉換策略。需要著重關注在併購後，系統交割時點的具體方式以及歷史資料的遷移。

財務整合，是指併購企業對被併購企業的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被併購企業按併購企業的財務制度運營，最終達到對併購後企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和實現收益最大化的目的。

　　（一）財務整合的內容

　　1.財務管理目標的整合

　　2.會計人員及組織機構的整合

　　3.會計政策及會計核算體系的整合

　　4.財務管理制度體系的整合

　　5.存量資產的整合

　　6.資金流量的整合

　　7.業績評估考核體系的整合

　　（二）財務整合的運作策略

　　財務整合涉及企業經營管理的各個方面，需要運用策略，剛柔並濟。

　　1.“剛性”處理

　　一是規範法人治理結構，實現集團財務控制，明確企業的財權關係，保證母公司對子公司的控制權；

　　二是在財務組織結構的調整、財務負責人的委派和會計人員的任用方面，必須採取強有力的措施，保證財務組織執行的暢通；

　　三是對被併購企業實施嚴格的財務管理控制，建立一系列的報告制度、資訊交流制度、審批權限制度、內部績效考核制度等；

　　四是實施全面預算管理，嚴格經營風險和管理風險控制，實施動態監控。

　　2.“柔性”處理

　　凡涉及員工的考核指標、崗位薪酬、福利待遇、費用標準等方面的財務整合內容，需要進行廣泛的調查研究和細緻的宣傳說服工作，以取得大部分員工的接受和支援。