同一崗位設定多個等級寬頻工作：一般企業在創業初期發展時，都是同崗同酬，隨著人員壯大，同一崗位不同人的能力有很大差別，實行同行同酬未免留不住人。如果同一崗位實行等級之分，例如導購分成3等，五星導購，四星導購、三星導購、每個等級相差300-500元，達到該等級的條件是什麼？

因為能力不同，獲取的報酬也是不一樣，對於有能力的人來說很公平，同時對於員工來說也有晉升的方向。一般企業在30人以下，建議所有職級等級不超過10個，30-100人控制在18個以內。

很多企業在薪酬上喜歡把基礎工資拆成底薪、崗位津貼、福利、滿勤、交通補助等很多明目，一是按照以前方式規避勞動法及稅務，而是給到員工看似很多的福利。

其實不然，員工只關心整體能夠拿到多少，我們在設計銷售部門的薪酬時，整體結構也非常簡單，底薪+績效+提成+年獎。職能部門薪酬基本上底薪+績效+年獎。員工實實在在關心自己能夠拿多少就可以，簡單就好。

年紀這塊銷售部門還是與完成率和提成係數掛鉤，我們設計3個任務包，平凡包年獎、小康包年獎、土豪包年獎、每個包對應提成係數不一樣，我們透過合理測算。

平凡包大約是全年薪酬10%-15%，小康包大約是全年薪酬20%-30%、土豪包大約是全年薪酬50%-60%，這塊對於銷售來說非常有誘惑性了，加大大家做業績的動力。

首先需要對組織管理、薪酬管理進行管理診斷，透過管理診斷與現狀分析，設計科學、合理、切實、有效的組織架構、績效管理與薪酬管理體系，透過持續跟進、不斷總結，建立一套適合企業發展的基於組織結構、績效管理與薪酬管理的人力資源管理體系。

其次，要立足長遠，兼顧實際，明確導向，持續完善，重在轉變理念，為公司培養、引進、高效使用和留住人才，推動公司持續、健康、快速發展奠定基礎；建構一套公平性、激勵性、競爭性、合理性的薪酬管理體系，進而推動股權激勵等長期激勵措施的有效實施，為公司職業化和專業化發展提供良好的導向與推動作用。

第三，實施步驟

1）確立薪酬組織

階段目的：透過成立企業薪酬設專案領導小組，有效推動薪酬管理專案開展，同時成立企業薪酬管理委員會及其日常工作辦公室來推動公司薪酬管理工作。

階段成果：薪酬管理委員會成立及組成部門、成員職責分工及工作規範（草稿）、薪酬滿意度及薪酬資料調查問卷

2）進行管理診斷

階段目的：透過對現有薪酬進行診斷、分析，找出現有薪酬存在的問題，並基於組織戰略及決策層意見進行薪酬戰略制定。

階段成果：薪酬管理診斷報告

3）崗位分析評價

階段目的：透過崗位分析與崗位評價，重點梳理崗位關鍵績效領域、工作標準、工作流程風險點並進行崗位價值評估，為崗位價值分佈圖的確立奠定基礎。

階段成果：崗位價值評估資料、崗位價值分佈圖

4）制定薪酬策略

階段目的：制定企業整體薪酬策略，重點對中高管、產品、營銷、技術等薪酬策略設計，以達到薪酬管理的實施，有效推動企業戰略的實現。

階段成果：薪酬管理策略

5）薪酬市場調查

階段目的：透過薪酬市場調查，實現績效對外具有競爭力，並針對競爭對手採取有效的薪酬專案組合和薪酬策略。

階段成果：薪酬市場資料分析報告

6）薪酬專案設計

階段目的：透過薪酬專案的設計，實現薪酬專案驅動確保組織績效獲得的員工行為；並實現“個性化”“多元化”薪酬模式。

階段成果：薪酬福利結構及比例草案、薪酬等級表與崗位分佈表草案、人工成本預算及控制建議書

7）建立薪酬體系

階段目的：根據上述相關階段專案成果，形成薪酬福利管理體系。

階段成果：薪酬管理體系手冊

8）最佳化實施

在實施過程中，隨時監控，持續最佳化！

薪酬設計應該遵循企業組織架構 做好薪酬先設計企業組織架構 基於企業組織架構 部門設定 人員職能等 多種要素設計薪酬 同時 不同職能薪酬模式不一樣 薪酬還包括：福利待遇 薪資評估 企業體系

薪酬設計方案在過去很有價值，但是現在的環境下如果生搬硬套一個模式，大都必死無疑；所以薪酬設計是先建立在瞭解企業的現狀的情況下才能進行；

1:成熟型企業：3–5年以上的，根據現有薪資進行調整，調整為基礎薪資待遇微調加上未來公司盈利分紅，將有利於老員工的穩定和啟用，保持公司穩中有升；

2:積累型公司：3年以內的，薪資待遇要遵循“嗑瓜子”理論，基礎薪資待遇一般，但獎勵層出不窮，甚至月獎勵、周獎勵、日獎勵，獎勵不大，效果不差；

3:初創期公司：1年以內的，去網上搜馬雲的影片就行了，還談啥制度？

個人觀點，僅供參考……