對於市場來說，這個問題最多算個小感冒，可以完美解決。但是對於體制來說，這卻是個絕症，儘管經過無數次掙扎，但最終仍然無法擺脫死亡的結局。

企業員工評估緯度可以大致分為業績和潛力兩個緯度，用九宮格來分析就比較清晰

業績好的員工，可能是能力素質高，也可能是經驗豐富，也可能是區域比較好，也可能是公司政策好

潛力好的員工，可能業績並不怎麼樣，也可能就是業績擔當

兩個緯度都高，才是要升職加薪的，好業績低素質的員工屬於維穩使用，高素質低業績的員工需要做訪談了解其困難或者問題

人才和庸才需要績效與現場管理統計資料來確定。

再者，升職加薪、加薪調控不能是一個概念，升職加薪與加薪指標的界定有所不同。

升職加薪人的考核項不能界定與業績與績效考核，主要看業務能力，比如基礎崗位業務能力，統領管理業務能力，績效管理業務能力，銷售業務管理能力，所以升職與加薪如果遇到一起應各項資料保持整體的前列，並且以公司為中心。

至於庸才我們一般都是把庸才進行加工，雕琢成專業人才，雖然勝任不了起初的人才，不過也可以利益最大化，人都有所長看管理人員如何用。

再者一個團隊或者一個集體，根本就不該是同等人，根本就該分三六九等，這樣促進升級，易於管理，如果比拼出劣質的就摒棄的話那應該定製劣質標準線，但是不可以全員公佈劣質標準，不成文。

大公司看考核體系，考核體系就相當於一個機器，把你做的這些事輸進去，如果考核結果出來的是優秀，那就按照規定給你升職加薪。把你做的這些事輸進去，如果考核結果出來的是不合格，那就按照規定降職減薪，甚至辭退。

小公司靠領導拍腦瓜，領導如果跟你對眼了，覺得你做得好，那你就是人才，馬上就可以升職加薪；反過來，如果跟你不對付，覺得你做的很爛，那你就是庸才，馬上給你降職減薪，甚至辭退。

所以，誰是人才，誰是庸才，在不同的公司，理解是完全不一樣的。一員敢打敢拼業績卓著的虎將，按說是人才了吧，公司可能考核出來就是庸才，因為公司最看重的不是開拓市場，不是創新，而是執行力，你業績再好，執行高層決策屢屢不到位，那你就是庸才。反而是那些平時做事踏實穩重，一絲不苟按照公司高層決策執行的人，考核出來是優秀，被公司認為是人才。當然，這員虎將如果去了另一家公司，說不定立即就會被認為是人才，立即得到升職加薪。

在大公司，考核機器內部的構造，通常都是由4個部分組成：

1、價值觀

不符合價值觀的，幹事再優秀，創新再厲害，口才再了得，一律不被大公司看做人才。因為道不同不相為謀。

2、工作業績

這個工作業績，指的是員工的績效目標完成的情況，包括員工完成工作的質量、數量、成本費用、效率等。說白了就是給你訂的指標，完成的好不好。

3、能力素質

就是考核你的整體能力如何，主要是你和崗位能力模型的匹配情況，比如崗位要求溝通力、談判力、報告力、市場洞察力等，那你和這些的匹配如何。

4、行為態度

就是工作的投入程度，就是對待工作認真不認真，在意不在意，投入精力如何，是否遵守工作紀律等。

大公司依靠這四項，設計出完整的考核體系，把每個員工的表現，往機器裡一輸入，看看出來的結果，就大概知道每個員工的優秀程度了。

在小公司，像大公司一樣搞績效考核，基本就是自找死路，因為小企業是標準的結果導向型，也就是說能解決問題的人，就是有能力的人；不能解決問題，什麼崗位能力模型什麼工作態度什麼價值觀再優秀，都是扯淡，起碼在老闆那裡看起來是扯淡。

所以，小企業對人才的判斷，通常是以解決問題能力強弱來決定的，而什麼叫解決問題，是老闆來判斷的，所以老闆的感覺就是第一位的，說你是人才就是，不是也是；說你不是人才，就不是人才，起碼在他企業裡你不是，是也不是！