沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上僱員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜誌全球500強企業中居首。
造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個因素應當首推它的地點定位。以大型零售企業形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域是沃爾瑪輝煌成功的起點，為其日後著名的低價戰略和高速增長奠定了良好基礎。
這種市場定位戰略，在執行初期，是極其容易被對手模仿的，但同時也很容易被對手忽略。然而，一旦這種地點選擇戰略付諸行之有效的實施，它就很難再被對手成功地模仿。那時，沃爾瑪在它的初始運作空間已經形成牢固的壟斷地位，在每個鄉鎮市場中達到了規模經濟，從而對後來潛在進入者製造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不斷擴張中學到的經驗和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發能力成為它們的一大競爭優勢，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速佔盡美國大陸幾乎所有適合進入的鄉鎮市場。
沃爾瑪的地點定位戰略的實施主要依靠對某一個區域市場的飽和發展，同時向外拓展邊界，向內填充補位：在某個區域中間建立倉儲和配送中心。以貨運車一天行程可以到達的距離為半徑，畫出該市場區域的圓形邊界，這樣，邊界以內的店鋪便可以很容易地落在該區域市場經理的掌控之中。然後，它們進一步在邊界內的稀疏薄弱地帶建立店鋪，填補空白，飽和市場。
這種市場飽和戰略有效地放大了規模效應，也使其地點定位戰略得到增強和持久。在它的勢力範圍內，它的防線可以說是密不透風。同時，這種飽和狀態也有效地向消費者和競爭對手顯示了沃爾瑪對該市場的承諾和投入。凱瑪特(KMart)曾經試圖以三家店鋪為先鋒，攻打密蘇里州春田地區市場。沃爾瑪在該市場方圓100英里之內擁有40家店鋪。凱瑪特之舉無異於以卵擊石，其慘敗之狀可想而知。
隨著時間的推移，曾經作為沃爾瑪的主導優勢的地點定位，已經逐漸削弱。因為，適合沃爾瑪發展的鄉鎮地點正逐步減少，而沃爾瑪也逐步進入城郊甚至城市市場。價格競爭相對於沃爾瑪在壟斷地位較強的鄉鎮和農村市場，顯得更加激烈和迫切。
如果沃爾瑪被勝利衝昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點定位優勢，它肯定沒有今日的輝煌。在它的發展過程中，它培育和建立了多種競爭優勢。這些優勢最終共同造就了沃爾瑪的超級複合優勢：低價優勢。這一優勢是沃爾瑪“天天平價”戰略的基礎。
低價優勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運作模式：以最快的速度和最低廉的價格在生產廠家和消費者之間傳送最大規模的商品。
在創業早年，沃爾瑪主要致力於增強和持久它的地點定位優勢。與此同時，其它服務於這一主導優勢的輔助競爭優勢也應運而生。比如，市場飽和戰略使得沃爾瑪在鄉鎮市場中和它整個服務區域內聲名遠揚。這種效果主要是靠它在這些區域隨處可見的地點和滿意顧客的良好口碑來實現的。這種效果是一般企業花大力氣和支付高額廣告費也難以輕易達到的。
與競爭對手經常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同，沃爾瑪的廣告手段也只不過是大概每月一次的隨報紙傳送的印刷品廣告而已，它們著名的每天低價戰略，並不需要經常的降價促銷宣傳，就能夠吸引顧客進店購物。
沃爾瑪的輔助優勢還包括它的店址選擇和店鋪設計的能力：用不同的店鋪設計滿足不同市場的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪的倉儲配送中心和物流管理系統也是其重要輔助優勢之一。它們擁有自己的運輸隊伍以保證控制和靈活性。運輸車司機同時身兼配送中心和店鋪間的業務聯絡人和資訊傳遞者，極大地增進了兩方面的協調和效率，為地點定位和市場飽和戰略的順利實施提供了有效的支援。
這些輔助優勢，加之後來沃爾瑪在零售業率先應用的衛星通訊技術和其他先進的資訊科技所帶來的優勢，使沃爾瑪能夠在店鋪總數達到兩千多家時仍然能夠在48小時內從倉儲配送中心向每個店鋪送貨，並能夠在一週內兩次更新每個店鋪全店的貨物。
沃爾瑪能夠成長為一家全球最大的跨國公司與其強大的競爭優勢是分不開的，正式由於其正確的市場定位戰略、低價優勢戰略等戰略的綜合運用。
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上僱員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜誌全球500強企業中居首。
造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個因素應當首推它的地點定位。以大型零售企業形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域是沃爾瑪輝煌成功的起點，為其日後著名的低價戰略和高速增長奠定了良好基礎。
這種市場定位戰略，在執行初期，是極其容易被對手模仿的，但同時也很容易被對手忽略。然而，一旦這種地點選擇戰略付諸行之有效的實施，它就很難再被對手成功地模仿。那時，沃爾瑪在它的初始運作空間已經形成牢固的壟斷地位，在每個鄉鎮市場中達到了規模經濟，從而對後來潛在進入者製造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不斷擴張中學到的經驗和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發能力成為它們的一大競爭優勢，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速佔盡美國大陸幾乎所有適合進入的鄉鎮市場。
沃爾瑪的地點定位戰略的實施主要依靠對某一個區域市場的飽和發展，同時向外拓展邊界，向內填充補位：在某個區域中間建立倉儲和配送中心。以貨運車一天行程可以到達的距離為半徑，畫出該市場區域的圓形邊界，這樣，邊界以內的店鋪便可以很容易地落在該區域市場經理的掌控之中。然後，它們進一步在邊界內的稀疏薄弱地帶建立店鋪，填補空白，飽和市場。
這種市場飽和戰略有效地放大了規模效應，也使其地點定位戰略得到增強和持久。在它的勢力範圍內，它的防線可以說是密不透風。同時，這種飽和狀態也有效地向消費者和競爭對手顯示了沃爾瑪對該市場的承諾和投入。凱瑪特(KMart)曾經試圖以三家店鋪為先鋒，攻打密蘇里州春田地區市場。沃爾瑪在該市場方圓100英里之內擁有40家店鋪。凱瑪特之舉無異於以卵擊石，其慘敗之狀可想而知。
隨著時間的推移，曾經作為沃爾瑪的主導優勢的地點定位，已經逐漸削弱。因為，適合沃爾瑪發展的鄉鎮地點正逐步減少，而沃爾瑪也逐步進入城郊甚至城市市場。價格競爭相對於沃爾瑪在壟斷地位較強的鄉鎮和農村市場，顯得更加激烈和迫切。
如果沃爾瑪被勝利衝昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點定位優勢，它肯定沒有今日的輝煌。在它的發展過程中，它培育和建立了多種競爭優勢。這些優勢最終共同造就了沃爾瑪的超級複合優勢：低價優勢。這一優勢是沃爾瑪“天天平價”戰略的基礎。
低價優勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運作模式：以最快的速度和最低廉的價格在生產廠家和消費者之間傳送最大規模的商品。
在創業早年，沃爾瑪主要致力於增強和持久它的地點定位優勢。與此同時，其它服務於這一主導優勢的輔助競爭優勢也應運而生。比如，市場飽和戰略使得沃爾瑪在鄉鎮市場中和它整個服務區域內聲名遠揚。這種效果主要是靠它在這些區域隨處可見的地點和滿意顧客的良好口碑來實現的。這種效果是一般企業花大力氣和支付高額廣告費也難以輕易達到的。
與競爭對手經常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同，沃爾瑪的廣告手段也只不過是大概每月一次的隨報紙傳送的印刷品廣告而已，它們著名的每天低價戰略，並不需要經常的降價促銷宣傳，就能夠吸引顧客進店購物。
沃爾瑪的輔助優勢還包括它的店址選擇和店鋪設計的能力：用不同的店鋪設計滿足不同市場的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪的倉儲配送中心和物流管理系統也是其重要輔助優勢之一。它們擁有自己的運輸隊伍以保證控制和靈活性。運輸車司機同時身兼配送中心和店鋪間的業務聯絡人和資訊傳遞者，極大地增進了兩方面的協調和效率，為地點定位和市場飽和戰略的順利實施提供了有效的支援。
這些輔助優勢，加之後來沃爾瑪在零售業率先應用的衛星通訊技術和其他先進的資訊科技所帶來的優勢，使沃爾瑪能夠在店鋪總數達到兩千多家時仍然能夠在48小時內從倉儲配送中心向每個店鋪送貨，並能夠在一週內兩次更新每個店鋪全店的貨物。
沃爾瑪能夠成長為一家全球最大的跨國公司與其強大的競爭優勢是分不開的，正式由於其正確的市場定位戰略、低價優勢戰略等戰略的綜合運用。