有眼光，要想做大做強，人才第一，人才可以引進，但自已培養，乃上之上策！自己培養在忠誠度上佔優，企業核心競爭力，說透了，就是人才競爭，誰能聚天下人才，誰就是競爭的勝者！

讚揚格力辦學院。目的可有二：

大比例地招聘教師與科技公關人員和學員；力爭產出，有技能的一線職工和前沿新產品。如：先是專用晶片，後向通用晶片努力。

董明珠在新能源汽車、手機等產領域，沒有取得預想的收穫之後，現在又想創辦“格力學院”進軍教育行業。如此繁雜的多元化策略，令格力股東感到眼花繚亂、無所適從。

格力電器因為空調品牌一枝獨秀，近年來取得了很大的發展。目前公司的遇到發展瓶頸在設法轉型。但很遺憾的是，董明珠在轉型方面的決策都顯得過於草率，操作性不是太強。 格力電器並沒有微信和支付寶那種流量變現能力專案，沒有足夠的資金透過收購進入不同的行業；自己也沒有技術積累，所謂的轉型都是喊喊口號。董明珠網紅的角色，難免令人反感。其風格過於強勢，缺乏李嘉誠、比爾蓋茨等人的謙虛謹慎。

即便是騰訊和阿里巴巴有足夠資金，也沒有涉足手機，汽車製造，晶片製造等領域。對標海外企業，日本的三菱公司論空調技術絕不比格力差，也沒有見其進入手機、晶片領域。畢竟重工業的企業是不適合進入微電子行業的，日本企業更不會隨意創辦學校，進入教育領域。

由此可見，董明珠一天一個想法、整天想入非非，最後很可能在轉型方面一事無成。如果真的要進入別的領域，不妨大膽把格力的資產打包賣掉，轉型投資公司來得靠譜點。

企業最忌諱在條件不成熟的情況下多元化地發展產業，或在資金、人才有限的條件下擴張多個目標市場。產業多元化發展或多個目標市場擴張，就意味著企業投資壓力的增大，這樣企業就無法創造和保持原目標產業或原目標市場的競爭優勢。也就是說，企業很可能會失去利潤的來源或創造利潤的機會，企業越來越入不敷出，直至淪為破產的境地，而員工也就失去了工作的機會。

碧桂園是中國房地產行業的風雲品牌，曾收購香港媒體，但運營一年就宣佈失敗。

春都曾經享譽中國大江南北，成功後的春都在政府的授意下收購了當地經營不善的國營傢俱廠、藥廠和印刷廠，結果不僅收購的企業沒有運營成功，連春都的品牌也風光不再，與如今的雙匯無法相提並論。

與碧桂園、春都類似，幾乎所有優秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優秀公司的危機和衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關。這種現象並不奇怪，做公司的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要麼專業化，要麼多元化。

事實上，在世界範圍內所有成功的大企業中，沒有簡單的專業化公司，也沒有簡單的多元化公司。企業是否要多元化，能否多元化，主要取決於三個要素：

一是企業原有產業的市場空間及市場贏利能力，

二是企業能否創造多元化發展目標產業的核心產品及核心競爭能力，

三是多元化產業與企業原有產業之間的關聯性（特別是企業品牌DNA的獨特性）。

我們把目光回到格力重新看看。

格力在當今中國市場的地位可謂是空調界的老大，“好空調，格力造”的廣告語響遍大江南北，以至於大家一講到格力就會想到空調，一講到空調就會想到格力。

然而董明珠野心太大，想玩跨界經營，一時間格力手機、格力汽車、格力晶片專案紛紛上馬。上新專案要錢，這些錢從哪裡來？無非就是把格力空調產生的利潤拿來燒。

這不禁讓人想起了當年蓋巨人大廈的史玉柱。史玉柱不斷把保健品的利潤抽調出來，作為巨人大廈的建設資金，結果就是資金鍊斷裂，巨人大廈爛尾，保健品也倒閉了，史玉柱身背億元債務遠走他鄉。

如今格力的狀況是：手機黃了，汽車涼了，晶片前途未卜。究竟董明珠是步史玉柱的後塵？還是能跨過目前這道坎，跨界多元化成功？作為旁觀者的我們只能拭目以待。