要放權的，或者戰略模擬改變，全員業務型，即能衝擊市場又能衝擊營業額，這種做法需要動薪酬制度，格局大一點，也屬於衝擊自己。

首先由必要了解下何為客戶化，客戶化是深入理解客戶需要和需要背後的動力，從客戶的角度思考問題，並從客戶的角度定義價值。

那麼如何客戶化，怎麼做到讓員工客戶化呢，怎麼讓員工站在客戶的角度思考問題，這是一個難題一個挑戰。

這樣做怎麼樣呢：

第一，傳遞企業文化，讓員工深入瞭解公司文化，以公司為榮；

第二，時刻了解客戶的需求、困惑，做好產品和服務，讓員工與客戶深入溝通；

第三，建立感情，加深合作；

第四，每週、每月、每年評選優秀員工，讓員工明白只要努力總會有收穫的。

把員工當客戶，經營導向下的人與組織關係重構

1. 以經營為導向來解決包括人力資源問題在內的管理難題。

近幾年，面對日益複雜和不確定性的經營環境，企業人力資源管理也逐漸從專業深井中走出來，以企業經營為導向思考和解決企業的管理問題。所以，今天當我們談論人力資源管理時，其實已經不簡單是在談一項專業的管理職能：專業的角度是自下而上的思考問題，是從區域性到全域性，而經營則是自上而下的思考，是從全域性來看區域性。人力資源管理不再是割裂地、單一地去解決某一種專業職能問題，比如薪酬如何設計、崗位如何配置等，而是要系統的、整體性地解決經營給管理提出的系列命題。由此，人力資源管理的邏輯和企業經營邏輯就需要達成一種一致的狀態。

今天企業解決所有管理問題的角度一定是從經營切入，以經營為導向來解決包括人力資源問題在內的管理難題，也就要求人力資源管理者必須要從“非專業”的角度來思考人力資源管理。問題由此產生：當我們掙脫專業侷限，從經營的角度來審視和解決人力資源專業方面的問題時，應該從哪裡出發？

2. 企業的核心是客戶，員工同樣也是客戶。

從企業人力資源管理的角度理解，就是要強化客戶概念，即真正把員工當做客戶，所有的管理理念都應該是立足於這個基本前提。

當前，企業經營環境發生了一些根本性的變化：如企業發展階段、市場環境、管理的物件都不同於10前。尤其是2018年以來，受多方面不確定因素的疊加影響，當前企業的生存環境，雖不至於用惡劣來形容，但複雜程度也是前所未有。在這種情況下，企業求變的動力很強，人力資源求變的動力很強。在這種情況下，用傳統的管理方式已經不能完全支援企業的發展，這也是重新思考人力資源管理的一個很大的原因。

企業的核心是客戶，員工同樣也是客戶。“以客戶為中心”，人力資源的變革都應該圍繞這個基本概念來做，圍繞這個核心來發展。

3. 員工的活力與效率提高根本上是來自於企業怎麼看待員工。

海爾的平臺化、創客化引起很多企業的思考甚至效仿。但平臺化、創業化並不是唯一的提高員工活力與效率的手段。而且，它是一種手段，但不是原理、也不是根本的目的。

員工的活力與效率提高根本上是來自於企業怎麼看待員工，拿員工當什麼，企業跟員工應當建立起什麼樣的關係。如果企業能夠認識到：我們是一個員工的平臺，員工是跟平臺綁在一起的，員工就是這個平臺裡面的使用者。對待員工的思路不轉變，不真正把員工當客戶，組織目標即提高企業的活力與效率很難實現。

“以員工為中心，把員工當客戶”是新時期以經營為導向的人力資源管理新思路。就方法而言，每個企業都可能有自己獨到的解決方案，但我們強調的是，當企業人力資源管理在面對複雜、不確定的內外部環境時，要建立一種結構化思維和一種系統化的思維方式。簡單地說，就是緊緊地圍繞經營，圍繞活力與效率的“不變”命題來系統地、結構化的思考解決之道，應對各種“變化”，告別過去頭痛醫頭，腳痛醫腳的專業化、模組化思維。