兩種方式：

1、可以根據投入多少分股份，所有股東按股份佔比分紅。然後，參與經營的股東給予其與工作性質相應的年薪作為補貼，不參與經營的股東沒有額外工資。

2、將經營勞動轉化為股份，提前設立期權池，參與經營的股東每年根據貢獻獲得相應的期權，不參與經營的股東逐漸減少股份佔比。

合夥企業創業第一天，就面臨著股權如何分配的問題。如果公司合夥人之間股權分配不合理或者不公平，很可能導致公司合夥人內部之間發生矛盾，部分合夥人被踢出局，甚至公司在發展最好的時機時被解散。實踐中，經常存在合夥人所持股份與其實際貢獻不對等的情形，比如不參與公司經營的股東卻持有較高比例的股權。

如果合夥人不參與經營，股權應該如何分配呢？兼職股東一定不能是公司的實際控制人，其持股比例通常在15%以下比較合理，具體還要結合公司的實際情況進行分析。

我們最近就在處理一個和題主情況類似的案例。A公司是一家連鎖經營品牌，目前有三家門店。公司目前共有甲、乙、丙和丁四位股東。起初是由甲、乙發起，最終由甲、乙、丙、丁四人共同出資組建。股東及股權結構如下圖所示：

四位創始人平分股權，這是一種非常典型的不健康的股權結構。因此，A公司的合夥人乙找到我們，希望我們能協助調整公司的股權架構。根據我們和A公司的溝通，我們瞭解到四位股東分別在A公司中的角色：

基於公司的具體情況，我們對各合夥人的角色定位進行了分析。甲雖然掌握一定的資源，並且在公司的戰略發展上具有重要的作用，但是其兼職的工作方式無法保證能夠將足夠的時間、精力投入到A公司的發展中。甲只負責提供戰略意見，但是並不負責具體的執行實施。從資本運作的角度上講，落地執行比提供建議更重要。因此，甲應擔任顧問/資源方的角色。從這一角度來考慮，兼職的甲持有A公司25%的股權就明顯偏高了，比例應適當下調。

而股東乙，作為公司的總經理和負責人，負責三家門店的全部運營工作。並且在門店運作過程中，充分展現了其公司管理的能力，股東乙應當定位為公司日後管理和發展的核心，其作為公司主要的經營者，應持有公司50%以上的比例。

股東丙，目前僅擔任一家門店的技術負責人，但是屬於可以培養的物件，以後隨著個人能力的成長有可能擔任更多門店的技術負責人，故其持有的A公司的股權兌現應賦予一定的條件。

股東丁，對公司除了有資金上的貢獻外，基本沒有其他貢獻，在技術上的支援也非常小，故丁持有的比例應當大幅下調。

儘管公司設立之時，四位股東的出資比例、持股比例相同，但是隨著公司的發展，四位股東的角色已經發生演變，股東甲、丙的角色不斷弱化，股東乙、丙的角色不斷強化。因此，需要及時地對公司股權架構進行更新。否則就會出現實際運營者沒有控制權，無法決定公司的發展方向；其他早期股東不參與實際經營卻坐享公司收益；公司員工沒有預留足夠的期權池去激勵，招不到也留不住優秀的人才，這樣的一個惡性迴圈中。

最後，我們為A公司進行了合夥人制度設計，重新梳理了股權架構。對甲、乙、丙、丁四位創始人的持股比例進行了具體規劃和調整。另外，從乙的角度，為乙提供了和另外三位合夥人的談判策略。最後，成功地幫助乙持有更高的股權比例，並使A公司的股權結構健康化。

不參與公司經營的人一定不能是公司的實際控制人。創業團隊一定要有一個核心的“老大”，要麼一開始就有一個明確的老大，要麼隨著公司經營，逐漸磨合出一個老大。這位老大一定要全身心地投入到公司的發展，才能讓股東的責任、收益、風險都是相匹配的。另外，如果合夥人持股比例與實際貢獻不一致，如一位兼職的CEO持有公司高額股權，投資人也不願投資這樣的公司。

公司股東是承擔公司經營風險的人，股東的付出與回報不成正比，容易埋下股權隱患。各合夥人的持股比例一定要和其對公司的貢獻程度成正相關。因此，合夥人在進行股權架構設計時，要充分考慮合夥人對公司發展的貢獻（如工作能力、時間投入、出資等）程度。