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今天有個線下諮詢局，有位從事重資產領域的老闆問我他們的股權激勵為什麼做的不好。

他的公司情況是剛創立沒幾年，口頭許諾幾位核心員工股權激勵，雖然試行了一年，但是效果很不好，由於企業還要不斷買裝置，利潤很薄，分的很少。

這位老闆遇到的問題，跟很多企業家遇到的難題類似，具有普遍性。

我當場鼓勵了他，老闆做股權激勵，是一種善舉，是一種好心，是一種分享財富的精神……

但是，我們儘量不要讓好心辦壞事，這就需要股權激勵的系統而又科學的設計，需要我這種股權智庫的長期幫助。

我當場給指明瞭幾條解決思路，當然具體的落地需要後期的溝通。

由於我之前接觸了太多的企業，也做成功了太多的股權激勵，對於重資產型的企業如何做股權激勵也算是有套不傳之秘。

經過我設計並實施的股權激勵，員工的心態和行為都發生了質的轉變，老闆可以既有錢又有時間。

股權激勵是一個系統的過程，不能單純依靠老闆或幾位股東的“閉門造車”，需要我這種型別的股權智庫長期跟進企業，從公正公平公開的角度來制定令激勵物件信服的方案。

能落地的股權激勵，才能真正激發員工的動力。我雖然不才，願意攜手想做股權激勵的企業家，紮紮實實的將股權激勵做好，並將一系列的服務做好。

資料統計表明，中國民營企業的平均壽命只有2.9年,不僅企業會失敗，國家也會失敗，包括經濟崩潰、喪失國土、失去管制能力。美國《外交政策》雜誌每年都會評出世界上的“最失敗國家”。企業如何才能永立商業潮頭？國家如何才能永遠立於不敗之地？其中一項最重要的法寶就是善用智庫。世界上最寶貴的資源存在於人的大腦之中。得智庫者得天下。

一位老闆向我提問：“一句話概括乾股和實股的區別”。

想要知道我是怎麼回答的嗎，請回復關鍵詞“乾股”。

謝謝邀請，我們知道工資獎金是給現在的能力，但是股權是要給未來的個人的潛力的。而對於重資產公司，顯而易見在這樣的公司，資產是公司的第一生產力，人主要作用是協助發揮資產的效率最大程度的發揮，他們同輕資產公司不同，在輕資產公司，注重對的是人的能力的發揮，或者是工作時間的最大化，這就是網際網路996的根本。

因此從這個重資產這個層面來看，

第一、股權激勵的物件

只能是極少數的對生產技術非常熟悉的高階管理者，首先是非常懂技術、其次還要董管理。技術的是為了發揮資產的最大產能，管理是讓最大產能實現的產品有市場有需求，不具備的人自然不是股權激勵的物件，可能用獎金更好。

第二、股權激勵的指標

既然是重資產，那麼保持產能的最大化，當然是持續穩定的訂單和市場需求，因此銷售量指標是考核被激勵者的重要標準。那麼如何滿足銷售量的生產需求，就取決於能否充分的發揮資產的最高產能了，只有達到最高產能，產品的總成本才會是最低的，也才可能有充分的競爭力。因此第二個指標當然是產能利用率。作為核心的管理者當然要對利潤負責，第三個指標就是利潤。

第三、股權激勵的方式

確定了三個指標作為KPI，三個指標當然是要逐步實現的，是要時間的，這裡就會涉及到時間的問題，因此最好是用期權的方式來進行股權配給。對被激勵者提出一些KPI限制性的要求後，當他達到了這個KPI的業績，或者這個限制性的要求，那麼就可以配售一定的股權給到被激勵者， 當然這個年限要設定一定的年限，通常情況下。從3~5年或者是6~7年，在這幾年之內分階段的行權而獲得股權，如果被激勵者相信公司未來的發展，並且他也有能力，也有潛力，可以帶領公司繼續發展。

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