我的建議是分開“上任前”和“上任後”來談這個問題。每個人得到晉升的情況可能不同，有的晉升可能事先較早醞釀，本人也知情，有比較充分的時間做準備，也有的屬於臨時提拔，時間倉促（或者較早醞釀，但本人不知情），未留給晉升物件充分準備時間，所以，本應上任前做好的事情，可能不得不上任後再行開展。因此，回答這個問題，分清楚上任前要做的事情，也有助於明確上任後的發力重點，而上任前本該做而沒做的事情當然是上任後的首選工作重點——這樣理解起來比較清晰。另外說明一點，這裡講的是一些策略性的關鍵事項，行政流程事務不在此討論範圍，跟著程式走就行了。
上任前。我認為有三項工作重點不能忽視：一是熟悉崗位主要工作內容，分析自身能力差距，儘早制訂並實施提升計劃——崗位工作內容明確了職責範圍，要“做什麼”？自己有無相應的能力短板？這項工作越早做越好，而且要持續到上任後，除了有利於上任後的工作開展，你的預先準備和提升努力也顯示了你的客觀認知、清醒思考、認真對待、積極作為，這些看在領導眼中，其效果我想大家都明白，也為你上任後必要時尋求領導的工作支援打下一個好的基礎。當然，這裡沿用了一個通常的假設——晉升一方面是對之前工作表現的肯定，另一方面也意味著個人能力的延展，說“新崗位的工作我全都熟悉”的人就不用抬扛了。二是熟悉工作關係圖（縱向與橫向，最好自己畫出來），找到自己的位置及主要日常工作溝通物件（直屬上司、下屬、跨部門/業務單元協作人員），然後透過正式/非正式方式瞭解他們的性格、行為風格，以及對自己未來工作的質量標準及預期，以便自己早做調適——這一點涉及到人和溝通，靈活性比較強，對個人的綜合能力要求會比較高，能做到什麼程度因人而已，但總而言之，著手越早、做得越充分越好，好處多多。三是對未來工作進行方向性思考和初步規劃，週期以三年為宜——這時並不是要求你有多麼具體的工作計劃（也不現實，具體計劃是上任後的工作重點之一），而是需要做些宏觀思考和系統分析，結合組織/領導預期，對於一段時間（例如三年）後所負責的工作領域發展成果（目標/願景）進行設想，並初步思考清楚每年的1-2個主要工作抓手（主題），也就是說，上任前你最好在心目當中規劃好三年後你負責的工作領域會是什麼樣子，期間你會重點推動哪些重點工作來實現那一結果。
以上是我認為上任前需要做好的準備。如前所述，如果上任前沒有條件做好這些，上任後也要作為首選重點來開展。這裡提醒一點：晉升程式中，一定要和人力資源部門（可能還有稱為“人事部門”的）的經辦同事多溝通、搞好關係，原因自己體會。
上任後。假設前期準備都做好了，上任後還有四項重點工作需要提早關注：一是先找直屬上司彙報工作，主要是談自己上任初期的工作開展計劃、重點，談自己的未來工作設想和思路（見“上任前”第三點），目的是透過與領導溝通，校準自己對工作預期和方向、思路的理解，不至於一開始跑偏——記住，言簡意賅，不要囉嗦，主要是表達清楚後得到領導的意見，一定要跟領導強調自己是“初步”設想，具體還要在實際接觸工作、經過調研後再向領導彙報。這種彙報要形成規律，有周期性，為什麼呢？具體瞭解一下PDCA就明白了。二是熟悉團隊、融入團隊。找來每個人的履歷詳細瞭解，找下屬分別談話，瞭解清楚每個人的分工情況和工作預期、工作表現（看週期考核結果、其他人反饋等）等等，最好是可以借題開展一些團隊建設活動，如果能結合性格、行為傾向測評（例如DiSC測評）開展就更好了。記住：非常有必要時才對工作安排進行調整，否則，上任初期延續慣性和傳統為佳。不要一開始就輕易挑戰團隊既定文化氛圍和團隊內的“非正式權威”（有的人稱其為“老人兒”或“老油條”的），否則，你很大機會會有比較痛的領悟。三是開展調研、制訂並推動實施工作計劃，這個好理解，不多說了（記得PDCA和及時、定期找領導彙報哦）。四是樹立個人工作和領導風格——這一點其實已經超出了工作範圍，涉及到個人職業形象和品牌的建立（如同人們常說的“人設”），而且圍繞這一點的理解也是見仁見智（如同當前圍繞董明珠女士和一些影視從業人員的討論）。我個人的觀點是，拋開這些概念不說，堅定“正直”、“誠信”、“忠誠”、“向善”等正向的價值觀是底線，如能以此影響到他人則更佳。不求認同，姑且聽之吧。
我的建議是分開“上任前”和“上任後”來談這個問題。每個人得到晉升的情況可能不同，有的晉升可能事先較早醞釀，本人也知情，有比較充分的時間做準備，也有的屬於臨時提拔，時間倉促（或者較早醞釀，但本人不知情），未留給晉升物件充分準備時間，所以，本應上任前做好的事情，可能不得不上任後再行開展。因此，回答這個問題，分清楚上任前要做的事情，也有助於明確上任後的發力重點，而上任前本該做而沒做的事情當然是上任後的首選工作重點——這樣理解起來比較清晰。另外說明一點，這裡講的是一些策略性的關鍵事項，行政流程事務不在此討論範圍，跟著程式走就行了。
上任前。我認為有三項工作重點不能忽視：一是熟悉崗位主要工作內容，分析自身能力差距，儘早制訂並實施提升計劃——崗位工作內容明確了職責範圍，要“做什麼”？自己有無相應的能力短板？這項工作越早做越好，而且要持續到上任後，除了有利於上任後的工作開展，你的預先準備和提升努力也顯示了你的客觀認知、清醒思考、認真對待、積極作為，這些看在領導眼中，其效果我想大家都明白，也為你上任後必要時尋求領導的工作支援打下一個好的基礎。當然，這裡沿用了一個通常的假設——晉升一方面是對之前工作表現的肯定，另一方面也意味著個人能力的延展，說“新崗位的工作我全都熟悉”的人就不用抬扛了。二是熟悉工作關係圖（縱向與橫向，最好自己畫出來），找到自己的位置及主要日常工作溝通物件（直屬上司、下屬、跨部門/業務單元協作人員），然後透過正式/非正式方式瞭解他們的性格、行為風格，以及對自己未來工作的質量標準及預期，以便自己早做調適——這一點涉及到人和溝通，靈活性比較強，對個人的綜合能力要求會比較高，能做到什麼程度因人而已，但總而言之，著手越早、做得越充分越好，好處多多。三是對未來工作進行方向性思考和初步規劃，週期以三年為宜——這時並不是要求你有多麼具體的工作計劃（也不現實，具體計劃是上任後的工作重點之一），而是需要做些宏觀思考和系統分析，結合組織/領導預期，對於一段時間（例如三年）後所負責的工作領域發展成果（目標/願景）進行設想，並初步思考清楚每年的1-2個主要工作抓手（主題），也就是說，上任前你最好在心目當中規劃好三年後你負責的工作領域會是什麼樣子，期間你會重點推動哪些重點工作來實現那一結果。
以上是我認為上任前需要做好的準備。如前所述，如果上任前沒有條件做好這些，上任後也要作為首選重點來開展。這裡提醒一點：晉升程式中，一定要和人力資源部門（可能還有稱為“人事部門”的）的經辦同事多溝通、搞好關係，原因自己體會。
上任後。假設前期準備都做好了，上任後還有四項重點工作需要提早關注：一是先找直屬上司彙報工作，主要是談自己上任初期的工作開展計劃、重點，談自己的未來工作設想和思路（見“上任前”第三點），目的是透過與領導溝通，校準自己對工作預期和方向、思路的理解，不至於一開始跑偏——記住，言簡意賅，不要囉嗦，主要是表達清楚後得到領導的意見，一定要跟領導強調自己是“初步”設想，具體還要在實際接觸工作、經過調研後再向領導彙報。這種彙報要形成規律，有周期性，為什麼呢？具體瞭解一下PDCA就明白了。二是熟悉團隊、融入團隊。找來每個人的履歷詳細瞭解，找下屬分別談話，瞭解清楚每個人的分工情況和工作預期、工作表現（看週期考核結果、其他人反饋等）等等，最好是可以借題開展一些團隊建設活動，如果能結合性格、行為傾向測評（例如DiSC測評）開展就更好了。記住：非常有必要時才對工作安排進行調整，否則，上任初期延續慣性和傳統為佳。不要一開始就輕易挑戰團隊既定文化氛圍和團隊內的“非正式權威”（有的人稱其為“老人兒”或“老油條”的），否則，你很大機會會有比較痛的領悟。三是開展調研、制訂並推動實施工作計劃，這個好理解，不多說了（記得PDCA和及時、定期找領導彙報哦）。四是樹立個人工作和領導風格——這一點其實已經超出了工作範圍，涉及到個人職業形象和品牌的建立（如同人們常說的“人設”），而且圍繞這一點的理解也是見仁見智（如同當前圍繞董明珠女士和一些影視從業人員的討論）。我個人的觀點是，拋開這些概念不說，堅定“正直”、“誠信”、“忠誠”、“向善”等正向的價值觀是底線，如能以此影響到他人則更佳。不求認同，姑且聽之吧。