每個單位都有領導，無論是新來的還是原有的，其實他們都做過新人，這就是都有新官上任那一刻。
領導是一個組織體系，這個體系，由三個方面組成：一個是領導，一個是被領導者，另一個就是領導環境，三者缺一不可。領導就是處於組織、指揮、協調和控制的地位。
領導，有就地提拔的，有外來調任職，今天只談調任的。人們都說，外來的和尚好唸經。我想，在這個競爭社會里，很難做到這一點吧？不容得你糊塗做官，不容你選擇不犯錯誤就是業績的和尚經，你必須創造效益。
作為一個調任的領導，第一點，要認清的就是領導環境，第二點是認清被領導者，第三點才是帶領廣大被領導者開創一片新天地。不過，首先要正確認識環境，適應環境，然後利用和改造環境才能實現自己的預定目標。
一個領導者，初到一個新的地方任職，假設原來的這個單位是個不和諧的單位，開展工作則有很大困難。那麼對新來的領導則是個很大的考驗，俗話說，頭三腳難踢，新官上任三把火，就看你從哪裡開始點火了。在實踐工作中，我遇到過這樣幾種情況。
一種是大刀闊斧，也不管原來的隊伍存在什麼問題和矛盾，只管實施自己的管理方式，與下屬的關係就是權威和服從的關係，你不聽我的，對不起，走人或者讓開位置給別人，這是強硬的方法。
SH人，其實是很難管理的人，不僅有名為實事求是、認真非凡、按照規矩辦事的人群，實際上就是“迂腐”的人群。SH的女人很細膩，SH的男人更細膩，在辦公室裡，在大街上，你聽不到男人在吼叫，只能聽到女人在嘰嘰喳喳，這樣的男人女很難領導，為什麼？因為他們不通人情和事故，只認識規章和制度。如果你侵犯了他的個人利益，任憑龍叫喚，他都堅定地搖頭，說“這個不可以，哦！”他們最大的一個優點，是人與人之間關係比較簡單，別人怎麼活著，不管我的事情，我只管把我自己份內的工作做好，所以，他們之間疙疙瘩瘩的事情很少。如果新官到那裡，只需解決一個問題，就是如何建立新秩序的問題。如果你認定了你的新秩序是有效並且高效的，那麼你就要大刀闊斧地進行改革，並且隨時承擔改革責任。SH人，他不會當面去講究你、評論新秩序，只會按照你的要求認真執行，如果改革成功，他們無動於衷，認為社會是向前發展的麼，改革就要是成功的；如果改革失敗，他們也無動於衷，不過你在他們的心目中的高大形象會蕩然無存，他們瞧不起你，但是你還是他們領導，他們也沒辦法，認了吧！
我遇到的一位領導，原來在上層機關做過行政和人事工作，來到這裡後，面對的就是兩個問題：一個是過於民主，導致領導集體難以形成正確有效的決策；一個是辦公秩序和流程紊亂，難以形成高效的協作和配合。實際上，說到家就是一個管理問題。
不過這個新來的領導對於管理確實大拿，他沒有來之前就懂得什麼是科學的管理體系，所以，他來了之後就是大刀闊斧的按照自己的思路和方式去改革。
不是過於民主麼？那麼就要樹立起領導集團的權威，要堅決地執行民主上的集中，體現民意的基礎上要堅決地體現領導意志。不是難以形成高效的協作和配合麼？那麼就要理順工作流程，要在各個部門的流程之間新增粘合劑，不過前提是建立兩個歸集中心，一個行政歸集中心，一個是業務綜合歸集中心，所以的業務上的綜合策劃和彙總都要有這個中心承擔和負責起來。這兩個歸集中心，對外既是一個統一的進口，也是一個統一的出口。這個粘合劑，不僅是職和責分明的分水嶺，而且還是各個部門之間聯動運轉的齒輪，要象齒輪一樣配合得沒有縫隙，並且一咬一合秩序井然、運轉順暢。
這位領導就是這樣成功地實施了改革，讓SH人心服口服。當然，對於一些原來在中層幹部的下屬，由於在這個改革佈局中，被迫讓出了位置。再當然，並不是他的能力不行，就像踢足球一樣，你的能力再高，如果主教練認為它你不適合他的戰略戰術，那麼你就會被放到板凳上。這位領導，就把幾個人留在了板凳上。
這是第一種人，採取的方式。但是這樣也存在風險，就是你沒有確實優秀的改革方案，你沒有堅強的自信和強硬的手腕，那麼你就會失敗。失敗，很慘或者不慘。先說不慘，不慘的是在這種SH人群裡，在GD人群裡，在BJ人群裡，因為有你在沒你在，他們都按照原定的職責去工作，很敬業，也很負責。如果你在諸如DB地區，那麼你慘了，那裡的人群的固有的劣根性（鬥爭性）就會死灰復燃，這個單位就會亂糟糟，秩序混亂，一片狼藉。
每個單位都有領導，無論是新來的還是原有的，其實他們都做過新人，這就是都有新官上任那一刻。
領導是一個組織體系，這個體系，由三個方面組成：一個是領導，一個是被領導者，另一個就是領導環境，三者缺一不可。領導就是處於組織、指揮、協調和控制的地位。
領導，有就地提拔的，有外來調任職，今天只談調任的。人們都說，外來的和尚好唸經。我想，在這個競爭社會里，很難做到這一點吧？不容得你糊塗做官，不容你選擇不犯錯誤就是業績的和尚經，你必須創造效益。
作為一個調任的領導，第一點，要認清的就是領導環境，第二點是認清被領導者，第三點才是帶領廣大被領導者開創一片新天地。不過，首先要正確認識環境，適應環境，然後利用和改造環境才能實現自己的預定目標。
一個領導者，初到一個新的地方任職，假設原來的這個單位是個不和諧的單位，開展工作則有很大困難。那麼對新來的領導則是個很大的考驗，俗話說，頭三腳難踢，新官上任三把火，就看你從哪裡開始點火了。在實踐工作中，我遇到過這樣幾種情況。
一種是大刀闊斧，也不管原來的隊伍存在什麼問題和矛盾，只管實施自己的管理方式，與下屬的關係就是權威和服從的關係，你不聽我的，對不起，走人或者讓開位置給別人，這是強硬的方法。
SH人，其實是很難管理的人，不僅有名為實事求是、認真非凡、按照規矩辦事的人群，實際上就是“迂腐”的人群。SH的女人很細膩，SH的男人更細膩，在辦公室裡，在大街上，你聽不到男人在吼叫，只能聽到女人在嘰嘰喳喳，這樣的男人女很難領導，為什麼？因為他們不通人情和事故，只認識規章和制度。如果你侵犯了他的個人利益，任憑龍叫喚，他都堅定地搖頭，說“這個不可以，哦！”他們最大的一個優點，是人與人之間關係比較簡單，別人怎麼活著，不管我的事情，我只管把我自己份內的工作做好，所以，他們之間疙疙瘩瘩的事情很少。如果新官到那裡，只需解決一個問題，就是如何建立新秩序的問題。如果你認定了你的新秩序是有效並且高效的，那麼你就要大刀闊斧地進行改革，並且隨時承擔改革責任。SH人，他不會當面去講究你、評論新秩序，只會按照你的要求認真執行，如果改革成功，他們無動於衷，認為社會是向前發展的麼，改革就要是成功的；如果改革失敗，他們也無動於衷，不過你在他們的心目中的高大形象會蕩然無存，他們瞧不起你，但是你還是他們領導，他們也沒辦法，認了吧！
我遇到的一位領導，原來在上層機關做過行政和人事工作，來到這裡後，面對的就是兩個問題：一個是過於民主，導致領導集體難以形成正確有效的決策；一個是辦公秩序和流程紊亂，難以形成高效的協作和配合。實際上，說到家就是一個管理問題。
不過這個新來的領導對於管理確實大拿，他沒有來之前就懂得什麼是科學的管理體系，所以，他來了之後就是大刀闊斧的按照自己的思路和方式去改革。
不是過於民主麼？那麼就要樹立起領導集團的權威，要堅決地執行民主上的集中，體現民意的基礎上要堅決地體現領導意志。不是難以形成高效的協作和配合麼？那麼就要理順工作流程，要在各個部門的流程之間新增粘合劑，不過前提是建立兩個歸集中心，一個行政歸集中心，一個是業務綜合歸集中心，所以的業務上的綜合策劃和彙總都要有這個中心承擔和負責起來。這兩個歸集中心，對外既是一個統一的進口，也是一個統一的出口。這個粘合劑，不僅是職和責分明的分水嶺，而且還是各個部門之間聯動運轉的齒輪，要象齒輪一樣配合得沒有縫隙，並且一咬一合秩序井然、運轉順暢。
這位領導就是這樣成功地實施了改革，讓SH人心服口服。當然，對於一些原來在中層幹部的下屬，由於在這個改革佈局中，被迫讓出了位置。再當然，並不是他的能力不行，就像踢足球一樣，你的能力再高，如果主教練認為它你不適合他的戰略戰術，那麼你就會被放到板凳上。這位領導，就把幾個人留在了板凳上。
這是第一種人，採取的方式。但是這樣也存在風險，就是你沒有確實優秀的改革方案，你沒有堅強的自信和強硬的手腕，那麼你就會失敗。失敗，很慘或者不慘。先說不慘，不慘的是在這種SH人群裡，在GD人群裡，在BJ人群裡，因為有你在沒你在，他們都按照原定的職責去工作，很敬業，也很負責。如果你在諸如DB地區，那麼你慘了，那裡的人群的固有的劣根性（鬥爭性）就會死灰復燃，這個單位就會亂糟糟，秩序混亂，一片狼藉。