謝謝這個問題你提問真的很好。1糧食關於發展糧食問題政府以經做多生產方式都沒有實現。原因沒有水，必須治理水資源放在弟一。要治理水資源必須把補貼重點放到高山民戶去。中國的嚴重問題是。高山田都是幾畝十畝一片田。分成十戶八戶人再加水問題還有誰去種。這些田必須賣給一家人來生產種糧食。買者如果有兩年不種國家或賣田主有權買回來。要做到快變換必種糧食。實示上中國糧食在下游一帶是曾產的主要是中，上游以經沒辦法種了。變成了中國決糧食。必須治水，恢復自然資源。2肉類問題。肉類這個問題，我經常言論的三千個農場。必須要實現才能改變豬肉市場。我們年年吃美國凍豬肉真的很氣人。3菜類，菜類本來是農民種的國家只能指點高產量種值。補貼開車費幫銷路。種菜，果不管賣而且很放心。如果每個縣都有菜，果農補貼買物。住房不開錢。車費不開。那有農產品那麼貴的道理。補貼補來補去都是轉到狼的口袋沒有用。商業種菜決定是搶農民飯碗。

主要有以下核心動作：

1、主計劃與日計劃運作模式

整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：

A、透過時間節點控制表將訂單各個環節的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。

B、 PMC部根據時間節點要求形成生產主（月）計劃 、周計劃和日計劃。

C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：

第一步：時間節點控制

第二步：訂單交期分解

第三步：主計劃形成

第四步：主計劃分解成月計劃

第五步：月計劃分解成周計劃

第六步：周計劃分解成日計劃

（整體統籌控制生產先後順序，日計劃保證主計劃有效達成）

2、生管六大組合拳

（1）日計劃；（2）日備料；（3）日協調；（4）日稽查；（5）日改善；（6）日考核；

3、滾動排查，前推後拉

4、透過組裝計劃拉動前工序生產

1）、第一重拉動（透過月欠料拉動各個車間生產順序）：

PMC部每月24日前根據客戶要求制定《生產月計劃》，物控員根據庫存資料進行整體物料賬面清查，月計劃表及物料排查.xls根據物料狀況，調整生產順序，要求各分車間根據主計劃欠料及生產順序分別調整各車間生產順序和交期承諾。

2）、第二重拉動（賬面備料拉動生產車間周計劃生產）：

在訂單生產前7天，（例：1月15日前備1月17－1月22日生產物料）進行倉庫賬面備料，彙總欠料明細表，計劃員根據欠料明細，進行周計劃調整。

3）、第三重拉動（實物備料拉動生產車間日計劃生產）：

計劃部每週六制定下週生產各車間《周生產計劃》，倉庫在上線前三天進行實物備料，若有欠料，制定《欠料明細表》，各分車間調整生產日計劃。

4）、第四重拉動（尾數清理拉動應急（綠色）通道及生產車間日計劃）：

領料欠料及車間異常欠料，形成《尾數單》，開綠色通道，快速應急清理。

排查整體思路：由外及內；由大到小；由粗到細；頻繁對單；前推後拉；快速調整。

5、ＰＭＣ會議

生產對單會

物料對單會

產銷協調會

一般主計劃的範圍是下到所有的生產車間，車間計劃是在主計劃的基礎上再進一步展開，形成各工序的生產計劃；你這種型別的工廠，不僅僅要在計劃上用力，更要在現場的瓶頸攻關上用力，計劃和現場改善一定要同步，才能提升效率和交期。有幾點建議：1.匯入日生產計劃模式，就是在建立主生產計劃、車間生產計劃的基礎上，每天根據車間生產計劃的要求下達工序（鑄造，機加，磨拋，電鍍，包裝）生產日計劃（也即工序制令單），這個工序日計劃，每天下達，最好滾動3天，即今天是29，就下達30、1、2的計劃，到了30，就下達1、2、3的工序計劃；2.每天為工序日計劃的達成，做好物料、半成品的準備工作，這就要求PMC每天依據車間生產計劃，提前去同倉庫、車間等做排查，提前處理欠數，確保日計劃的物料供應；3.每天要組織車間骨幹分子去對圍繞著日計劃中的工序瓶頸進行突破，在人力上、工藝上等，集中公司資源去突破，這個叫日攻關，要每天進行；4.每天PMC要主持召開生產協調會，對異常瓶頸進行協調，將異常處理任務落實到人頭，第二天在到會上進行通報，每天進行；5.每天要對各工序的生產任務的達成進行統計和考核，實施一定的獎勵政策，在每天的生產協調會兌現，並作成簡報全公司宣傳，讓所有的人都能夠覺知到每天各工序的生產任務完成情況。

對於製造業來說，以前批次生產得天下，而現在各行各業市場不斷細分，企業之間的競爭越來越強調基於客戶需求的競爭，生產多樣化和個性化的產品已成為必然選擇。

在日常生產中，大多數製造企業，尤其是中小微企業，都是每天要進行多次切換工作的多品種小批次生產方式。這種生產模式下的產品生命週期短，產品和零部件種類非常多，供應鏈長且複雜，對管理造成了很大的麻煩，企業要付出極高的執行成本。面對生產過程的諸多問題，如何管控才能快速響應客戶交期，重塑企業的核心競爭力？客製化訂單怎麼管？

產品受市場影響波動很大，生產調整非常多，客戶訂單發生改變情況常發生，或者臨時增加緊急訂單，打亂原有的生產計劃。大多數製造企業採用JIT生產方式，訂單週期很短，導致無法按時交付。不同的訂單週期，不同的訂單量，不同物流取貨方式……太多太多資訊，處理起來非常複雜，生管每天都在不停“救火”。

交期短、時間緊，非標你可以這樣解決：

透過SRM（供應商管理系統）下發生產訂單，並制定相應的生產計劃，儘可能減少緊急的訂單變更，以免造成過量損耗。梳理設定標準件或通用件，並落實到PLM系統中，提高編制工藝的效率。透過ERP系統和MES系統的整合，實現對生產物料的精準管理，在客戶訂單發生改變時，以最快的速度調整生產計劃，縮短生產週期。銷售部門將第三方物流資訊打通，有效把控訂單交付準時率。

1.車間配置中心： 透過數字化建模，搭建產區佈置圖及產區裝置LayOut，可實時監控裝置嫁動狀況。可自定義產品圖形化流程設定，以流程為驅動，實現工藝自動流轉。

2.工藝派工中心：承接ERP工單，依據策略，把每道生產工序任務自動派工到裝置（資源），並且可查詢各資源的產能負荷狀況。

3.生產任務中心：以流水線，作業人員，作業區塊場景應用的模式，適應企業不同車間不同的任務接收及管控模式，形成人，機，料，法的資料實時收集；透過進出站，記錄每個作業站的實際工時。

4.裝置聯網中心：提供裝置實聯網與裝置虛聯網的兩種情況。以RS232，RS485，RJ45等介面，透過PLC，OPC，DNC的方式形成裝置實聯網。或者以人機終端的介面，透過員工在每臺裝置的上工動作形成裝置虛聯網。

5.品質管理中心：實時記錄每個作業站任務的首檢，巡檢，終檢的記錄；提供對質量不同形成的報表分析，比如不良原因分析，以看板，柏拉圖，圓餅圖，魚骨圖等方式，找出真正最具影響力的人機料法環的問題所在。

6.模治具管理中心：管控生產過程中的所需要用到的模具，治具等嫁動狀態，壽命，保養，維修等。也整合生產批任務，方便整體追溯。

7.序號管理中心：提供任務出站時，收集物料的SN號；並且提供工位機，掃描成品與部件之間SN號的關聯，以便後續追溯。

8.資訊監控中心：提供裝置嫁動分析，裝置OEE（綜合效率）分析，人員績效分析，工單任務歷程查詢，裝置每日生產狀況，每日任務達成率等報表分析及看板。

品類繁多計劃怎麼排？

很多重要客戶訂單是小批次、多品種型別，延伸出額外需求，無法批次生產，計劃部門只能透過手工做Excel的方式進行排產。好不容易排產計劃做好了，卻無法監督執行情況：在產訂單有哪些？進度如何？哪些工序未按計劃開始或完工？合格和不合格品數分別多少？計劃與執行脫節，全靠跑動獲取。

改善品種多，排產難問題你可以這樣解決：

建立PLM產品全生命週期管理系統，設定標準研發體系，將產品配置、產品結構、裝配關係、製造工藝等資料統一管理並呈現、方便隨時調取，提高編制工藝的效率。透過MES系統實現車間現場的精準管控，同時梳理並建立通用件，考慮超級BOM組成及實施的可能性，有效縮短生產週期。透過ERP系統與MES系統的深度整合，實時監測、控制、統計、分析各個生產環節的全部細節，同時透過車間看板實時展示資料資訊，以達到最佳化產能的目的。設計變更多怎麼應對？

訂單主要為非標設計，生產過程中要經過設計、試製、生產等諸多環節，設計變更多，生產時間緊，準確性無法追溯，報工難，成本無法控制：工時是否有水分，有無浪費？高工時花到了哪些訂單上？

善用工具，報工追溯你可以這樣解決：

透過裝置機聯，利用無接觸式感知的方式，批次採集車間人、機、料、法、環等資訊，避免因人工報工產生的資料誤差和成本浪費。如果有條件，可透過對現有生產資源（包括機床、物料、工件、等）應用RFID（射頻識別）技術，實時反映當前物料狀態（閒置、在加工、加工完畢等），為生產計劃的制定提供實時、透明、可靠的資訊，精準地核算生產成本。

產品的特性、外觀、材料的千差萬別造成了在生產過程中物料管理的多樣性和複雜性，對於多品種、小批次生產企業來講，如何解決難題，實現精益生產？

企業需集綜合整合資訊管控平臺、實時協同最佳化的智慧生產體系、精細化能效管控於一體的生產製造各環節“高效協同、精益管理、持續改善”的高效、低耗、靈活的智慧工廠。