1注入式
當併購雙方強弱分明,尤其是目標企業經營不善瀕臨破產時,主並企業的優勢文化容易在更大範圍內獲得認同,發揮主導作用。在這種模式下，優勢核心企業透過適當的方式和手段，強制地將本企業的精神文化、制度文化等內容導向目標企業，使被併購企業的弱文化受到優勢企業強文化的衝擊而被取代。
注入式文化整合模式的優點，在於整合過程中有一個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果明顯。但此模式由於是一種自上而下的文化整合，且完全以一種文化取代另一種文化。可以想象這種整合方式難度最大，因為要一個企業完全拋棄它原有的文化轉而適應一種新的文化將對被併購企業的員工思想上形成很大沖擊，會增加整合失敗的可能性。 [1]
2滲透式
現階段企業併購更多的是強強聯合,以擴大經營規模，擴大市場佔有率，提高行業集中度,獲取超額壟斷利潤。併購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異,但總體上都積極進取，富於競爭性，有較強凝聚力。此時，在不改變各自文化標準的前提下，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透、互相融合,成員企業有目的地吸納對方企業的優良文化成果或文化經驗，確認各自的文化差異，以尋求新企業文化生長的共同點，達到文化共識，在此基礎上構造新企業的文化體系。
在這種整合應注意以下問題：
(1)轉變觀念，接受、尊重對方文化。兩種文化在融合中容易產生主次之爭，公司員工一般希望對方改變文化價值，以適應自己，這種思想極易導致員工的對立，結果往往是兩敗俱傷，因此雙方應該本著相互尊重的態度，積極交流，促進文化傳播和融合;
(2) 文化逐步融合。兩種不同背景下產生的文化融合為一體往往需要一個較長期的適應和磨合，不急於求成，在一定時期內應允許不同文化存在，以減少文化衝突對企業經營管理造成的衝擊。
3分隔式
顧名思義，即對兩種文化不進行融合，各自保持相對獨立性，雙方除了少量的、必要的文化接觸以外，被併購企業有其獨立的經營自主權。分隔策略的目的是預防和避免衝突。
分隔保持了目標企業文化的自立,並減少了雙方成員公開接觸的機會，因而有助於緩和雙方的緊張狀態，避免產生強烈文化衝突。這種策略適用於以下情況:併購雙方分屬不同行業,行業差異性較大;主並企業文化本身屬於多元文化,目標企業文化有很強的吸引力,其成員都極力維護它,保留它,不願接受主並企業的文化,而且這種文化也不會給併購企業的經營管理活動帶來負面影響。但只是一種權宜之計，往往會給企業的長期繼續發展留下隱患。
企業在重組完成後，要注意逐步消除企業間的文化分歧，在時機成熟的時候注意及時的調整，重塑新的企業文化。在跨國併購過程中,由於國家間文化差異通常較大,因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時,通用公司並沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式,而是採用了文化隔離的方式,這樣就很好地避免了可能的衝突。
4破壞模式
這種文化模式是指併購企業為了己方目標的實現，向被收購企業施加強大的壓力，竭力壓抑、攻擊、摧毀被收購企業的文化，使其被迫瓦解、消亡,從而灌輸自己的文化。即造成文化個性的破壞，又拒絕採用新的文化。在這種情況下，被收購企業可能不再作為一個文化和組織實體而存在。它的實施往往會伴隨著大量的混亂、沮喪、憤怒和緊張情緒，會受到被收購企業的強烈抵抗。因此，採用此種策略就當十分謹慎。
5反向同化型文化整合
反向同化型文化整合是一種比較特殊的文化整合模式，當兼併企業擁有資金實力，被兼併企業擁有文化實力時，在資產歸屬上儘管實現了兼併，但在文化上可能會被反同化。如純粹的投資公司在投資實業以後，必須接受實業的運作模式和文化特質，否則運用資本運作的模式來管理或經營實業，可定會出現問題。
又如民營的家族式企業運用自己的資金實力兼併了比較正規的現代公司，就必須接受非家族式的管理模式和經營文化，按照現代企業的經營管理模式和運作思路進行經營管理，如果繼續沿用家族式管理，最終可能就會以失敗而告終。所以弱勢企業文化的企業，運用資金實力兼併了強勢企業文化的企業，無論這個強勢企業文化是健康的還是病態的，都可能被強勢企業文化同化。
因此，那種運用資金實力，進行兼併的資金實力型企業在進行兼併時，一定要考慮到企業文化的因素，在準備到了資金的同時，一定要有文化整合方案，要注重文化的融合性和文化的強大力量。
1注入式
當併購雙方強弱分明,尤其是目標企業經營不善瀕臨破產時,主並企業的優勢文化容易在更大範圍內獲得認同,發揮主導作用。在這種模式下，優勢核心企業透過適當的方式和手段，強制地將本企業的精神文化、制度文化等內容導向目標企業，使被併購企業的弱文化受到優勢企業強文化的衝擊而被取代。
注入式文化整合模式的優點，在於整合過程中有一個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果明顯。但此模式由於是一種自上而下的文化整合，且完全以一種文化取代另一種文化。可以想象這種整合方式難度最大，因為要一個企業完全拋棄它原有的文化轉而適應一種新的文化將對被併購企業的員工思想上形成很大沖擊，會增加整合失敗的可能性。 [1]
2滲透式
現階段企業併購更多的是強強聯合,以擴大經營規模，擴大市場佔有率，提高行業集中度,獲取超額壟斷利潤。併購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異,但總體上都積極進取，富於競爭性，有較強凝聚力。此時，在不改變各自文化標準的前提下，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透、互相融合,成員企業有目的地吸納對方企業的優良文化成果或文化經驗，確認各自的文化差異，以尋求新企業文化生長的共同點，達到文化共識，在此基礎上構造新企業的文化體系。
在這種整合應注意以下問題：
(1)轉變觀念，接受、尊重對方文化。兩種文化在融合中容易產生主次之爭，公司員工一般希望對方改變文化價值，以適應自己，這種思想極易導致員工的對立，結果往往是兩敗俱傷，因此雙方應該本著相互尊重的態度，積極交流，促進文化傳播和融合;
(2) 文化逐步融合。兩種不同背景下產生的文化融合為一體往往需要一個較長期的適應和磨合，不急於求成，在一定時期內應允許不同文化存在，以減少文化衝突對企業經營管理造成的衝擊。
3分隔式
顧名思義，即對兩種文化不進行融合，各自保持相對獨立性，雙方除了少量的、必要的文化接觸以外，被併購企業有其獨立的經營自主權。分隔策略的目的是預防和避免衝突。
分隔保持了目標企業文化的自立,並減少了雙方成員公開接觸的機會，因而有助於緩和雙方的緊張狀態，避免產生強烈文化衝突。這種策略適用於以下情況:併購雙方分屬不同行業,行業差異性較大;主並企業文化本身屬於多元文化,目標企業文化有很強的吸引力,其成員都極力維護它,保留它,不願接受主並企業的文化,而且這種文化也不會給併購企業的經營管理活動帶來負面影響。但只是一種權宜之計，往往會給企業的長期繼續發展留下隱患。
企業在重組完成後，要注意逐步消除企業間的文化分歧，在時機成熟的時候注意及時的調整，重塑新的企業文化。在跨國併購過程中,由於國家間文化差異通常較大,因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時,通用公司並沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式,而是採用了文化隔離的方式,這樣就很好地避免了可能的衝突。
4破壞模式
這種文化模式是指併購企業為了己方目標的實現，向被收購企業施加強大的壓力，竭力壓抑、攻擊、摧毀被收購企業的文化，使其被迫瓦解、消亡,從而灌輸自己的文化。即造成文化個性的破壞，又拒絕採用新的文化。在這種情況下，被收購企業可能不再作為一個文化和組織實體而存在。它的實施往往會伴隨著大量的混亂、沮喪、憤怒和緊張情緒，會受到被收購企業的強烈抵抗。因此，採用此種策略就當十分謹慎。
5反向同化型文化整合
反向同化型文化整合是一種比較特殊的文化整合模式，當兼併企業擁有資金實力，被兼併企業擁有文化實力時，在資產歸屬上儘管實現了兼併，但在文化上可能會被反同化。如純粹的投資公司在投資實業以後，必須接受實業的運作模式和文化特質，否則運用資本運作的模式來管理或經營實業，可定會出現問題。
又如民營的家族式企業運用自己的資金實力兼併了比較正規的現代公司，就必須接受非家族式的管理模式和經營文化，按照現代企業的經營管理模式和運作思路進行經營管理，如果繼續沿用家族式管理，最終可能就會以失敗而告終。所以弱勢企業文化的企業，運用資金實力兼併了強勢企業文化的企業，無論這個強勢企業文化是健康的還是病態的，都可能被強勢企業文化同化。
因此，那種運用資金實力，進行兼併的資金實力型企業在進行兼併時，一定要考慮到企業文化的因素，在準備到了資金的同時，一定要有文化整合方案，要注重文化的融合性和文化的強大力量。